MEHR ALS NUR KOSTENEINSPARUNGEN: WIE STRATEGISCHES OUTSOURCING DAS BFSI VERÄNDERT

TRANSKRIPT

MODERATOR: Willkommen zurück zur Power of Possibility, dem Podcast, in dem wir uns mit den Strategien beschäftigen, die Unternehmen täglich anwenden, um Wachstum, Effizienz und Innovation zu fördern. Heute konzentrieren wir uns auf einen sehr wichtigen Wandel im Banken-, Finanzdienstleistungs- und Versicherungssektor, nämlich die Entwicklung des strategischen Outsourcings. Was früher nur als Kostensenkungsmaßnahme betrachtet wurde, ist heute zu einem wichtigen Motor für Innovation, Einhaltung von Vorschriften, betriebliche Effizienz und verbesserte Kundenzufriedenheit geworden. Um diesen Wandel zu erkunden, haben wir heute zwei Experten bei uns zu Gast. Bei uns ist Ronak Doshi, Partner bei der Everest Group. Er ist ein Vordenker im BFSI-Bereich und spezialisiert auf Geschäftsprozessdienstleistungen, digitale Transformation und Finanzdienstleistungsstrategien.

Er wird seine Erkenntnisse über die neuesten Trends, die Outsourcing-Entscheidungen in Finanzinstituten beeinflussen, mit uns teilen. Hallo, Ronak. 

RONAK DOSHI: Danke, dass ich dabei sein darf. 

MODERATOR:  Und wir haben hier auch Michael Neuberg. Er ist der Leiter der globalen Service Line von BFSI bei SPS. Er verfügt über fundierte Kenntnisse in den Bereichen Finanzdienstleistungsbetrieb, Outsourcing-Strategie und ID-gesteuerte Transformation. Er wird uns anhand von Beispielen aus der Praxis erläutern, wie strategisches Outsourcing die Effizienz und das Kundenerlebnis von Banken und Finanzinstituten verbessert. Hallo, Michael. Ich freue mich, Sie wieder im Podcast zu haben.

MICHAEL NEUBERG: Hallo Miguel, es ist immer ein Vergnügen und auch eine Freude, heute gemeinsam mit Ronak die Ehre zu haben, ich freue mich darauf. 

MODERATOR: Perfekt. In dieser Folge werden wir also darüber sprechen, wie sich das Outsourcing jenseits von Kostensenkungen entwickelt, sowie über die Rolle von KI und Automatisierung und die regulatorischen Herausforderungen. Und ein sehr wichtiger Punkt ist, was die Zukunft des Outsourcings im BFSI-Bereich bringt. Um mit der ersten Frage zu beginnen, werde ich Ihnen beiden eine Frage stellen. Sie können die Führung übernehmen: Wie hat sich die Rolle des strategischen Outsourcings im BFSI in den letzten zehn Jahren entwickelt? Ronak, würden Sie vielleicht den Anfang machen?

RONAK DOSHI: Ja, sicher, ich freue mich auch. Wenn man sich die Entwicklung des Outsourcing und der Finanzdienstleistungen in den Bereichen Banken, Kapitalmärkte und Versicherungen ansieht, ging es in der ersten Welle um Standort- und Kostenarbitrage. Man war in der Lage, bestimmte Aktivitäten in Bereichen und an Standorten durchzuführen, an denen man, wie Sie erwähnten, einen Kostenvorteil erzielen konnte. Und dann ging es plötzlich um Arbitrage: Es gibt eine Arbitrage der Talente, eine Arbitrage der Technologie und eine Arbitrage des Prozessverständnisses. Und all diese Faktoren zusammengenommen verschaffen dem Outsourcing jetzt einen viel größeren strategischen Vorteil.  

Es geht um a) die Führung der Bank, b) die Veränderung der Bank und c) das Management der Bank. 

Wir sprechen also darüber, wie wir die Bank effizienter führen können. Wie stelle ich sicher, dass meine Produkte und Erfahrungen pünktlich geliefert werden? Wir halten die Systeme auf einem hohen Niveau und wollen sicherstellen, dass das Geschäft so schnell läuft, wie es sein sollte.

Aber auch der Wandel ist wichtig, oder? Es kommen neue digitale Technologien ins Spiel. Sie sprechen von künstlicher Intelligenz, Daten, Cloud- und Computing-Technologien. Wie stellen wir sicher, dass wir diese Technologien in die Prozesse einbinden, die wir als Bank abwickeln - das wird die zweite Phase sein.

Und dann verwalten, richtig? Wir wollen sicherstellen, dass wir die Vorschriften einhalten. Wir bleiben sicher. Wir bleiben widerstandsfähig. Und dafür brauchen wir Outsourcing-Unterstützung. Und das ist der Punkt, an dem wir gesehen haben, dass sich das Outsourcing insgesamt weiterentwickelt hat: Es geht nicht mehr nur um den Teil, der das Geschäft führt, also eher um Kostenarbitrage und Effizienz, sondern auch um den Teil, der sich verändert, der von all den digitalen Technologien angetrieben wird, und um das Management, bei dem es auch darum geht, wie ich bessere Ergebnisse bei den Initiativen zur Einhaltung von Vorschriften und zur Ausfallsicherheit erzielen kann, die diese Organisationen durchführen müssen.

MICHAEL NEUBERG: Das ist sehr interessant. Ich denke, ich kann ergänzen, was Ronak gesagt hat. Wir sehen also eindeutig die Zunahme des Outsourcings als strategischen Hebel für Unternehmen und Banken. Sie können sich zum Beispiel die Daten der Europäischen Zentralbank hier in Europa ansehen, die ein Outsourcing-Register führt. Sie begann damit im Jahr 2022, und ihr letzter Bericht stammt vom 24. Februar. Ich erwarte, dass der nächste Bericht in Kürze veröffentlicht wird. 

In diesem Bericht wird auch ein deutlicher Anstieg von mehr als 20 % von 2022 bis 2023 hervorgehoben. Hauptsächlich immer noch im IT-Bereich, und ich denke, das hat auch Ronak hervorgehoben.

Bei den Backoffice- und Verwaltungsdiensten gibt es einen deutlichen Schub. Und das nicht nur an anderen Standorten, denn laut dem EZB-Bericht werden etwa 20 % (oder genau 22 %) auch aus Nicht-EU-Ländern und anderen Ländern angeboten. Also, ich sehe das auch als einen Beweis dafür, was im Bankensektor passiert, und ich sehe das als einen strategischen Hebel.

“In Deutschland wird erwartet, dass bis 2030 30% der Beschäftigten in den Ruhestand gehen werden. Hinzu kommt, dass sich mit dem Aufkommen der KI die erforderlichen Fähigkeiten verschieben. Man braucht also andere Fähigkeiten, die Menschen müssen sich verändern. Das treibt die wichtigsten Entscheidungsträger in Sachen Outsourcing, Fachkräftemangel, Kundenerfahrung und Digitalisierung definitiv an. Es geht also um viel mehr als nur um Kosten.” - Michael Neuberg 

MODERATOR: Können Sie zusammenfassen, was die wichtigsten Trends sind, die derzeit die Outsourcing-Entscheidungen in Finanzinstituten bestimmen? 

RONAK DOSHI: Wenn wir uns die wichtigsten Trends ansehen, führen wir eine Umfrage bei unseren Kunden zu den wichtigsten Themen durch. Wir erhielten fast 300 bis 400 Antworten, die sich mit uns über die treibenden Kräfte des Outsourcings, die Art und Weise, wie sie ihre Budgets betrachten, und ihre Vision für die Zukunft unterhielten. Wir haben unter anderem festgestellt, dass die wichtigsten Gründe für das Outsourcing nach wie vor die Kosten und die Effizienz sind, und das wird sich auch nicht ändern. 

Der zweite ist der Zugang zu Technologie und anderen Fähigkeiten, zu denen man vielleicht nicht in der richtigen Größenordnung Zugang hat.

Der dritte Punkt ist Talent. Es gibt eine gewisse Lücke im Talentangebot, die wir im Laufe der Jahre festgestellt haben, und es wird immer besser, aber auch das ist der dritte Faktor.

Viertens geht es auch darum, wie ich globale Fähigkeiten einfließen lassen kann und wie ich rund um die Uhr Systeme, Prozesse, Kundenkanäle und andere Dinge aufrechterhalten kann. Das ist also ein weiterer strategischer Treiber für Outsourcing und Offshoring.

Das sind also die wichtigsten Faktoren auf der Ebene der Geschäftsprioritäten. Aber wenn ich noch eine Ebene weiter abstrahieren würde, wie Sie gefragt haben, dann geht es um die Veränderung des Betriebsmodells dieser Organisationen. Wenn man sich anschaut, worüber wir in der Vergangenheit bei den Banken gesprochen haben, dann betrachten wir jetzt jede dieser Funktionen als individuelle Funktion.  

Ich betrachte die Kontaktzentren, den Arbeitsplatz, die Infrastruktur, die Anwendungsentwicklung als einzelne Funktionen und versuche, diese Funktionen auszulagern und besser zu machen.  
Jetzt sprechen wir darüber, dass das Betriebsmodell auf die Produkte, die wir liefern, die Erfahrungen, die wir liefern, oder die Wertströme, die wir betreiben, ausgerichtet ist, und wie stellen wir sicher, dass diese die Geschäftsergebnisse oder OKRs, die Ziele und Schlüsselergebnisse des Unternehmens, das Sie betrachten, vorantreiben.

Wie stelle ich also sicher, dass meine technologischen Abläufe und das damit verbundene Outsourcing diese Ergebnisse für die Produkte oder Erfahrungen, die wir liefern, liefern?

Was also dieses Betriebsmodell betrifft, das eher ein Produktbetriebsmodell ist, oder wie wir es im Versicherungs- und Kapitalmarktbereich nennen, ein Wertstrombetriebsmodell“, wie treiben wir die Ausrichtung auf dieses Modell voran? Wir sehen, dass sich das Outsourcing in diesem Bereich deutlich weiterentwickelt. 

Es geht um die Gestaltung von Betriebsmodellen und um die Bereitstellung von Technologien zur Erzielung dieser Ergebnisse.

MICHAEL NEUBERG:  Ich denke, OutRAM ist der Schlüssel. Es geht also um das Kundenerlebnis. Hier sehen wir eine klare Verschiebung, und ich sehe, dass Ronak nickt, was definitiv bestätigt, dass sich die Dinge ändern. Ich schaue nicht nur auf die reinen Kosten; es geht darum, das voranzutreiben, was Sie erwähnt haben, Ronak: die Konzentration auf den Wertstrom und das Wertversprechen. Es geht also darum, die Kundenerfahrung zu verbessern, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und das Wachstum zu steigern, indem man die Kunden ins Boot holt und die Ergebnisse verändert.  

Das ist es also, was wir auch sehen. Eine Studie des Handelsblatt Research Institute, die erst letztes Jahr durchgeführt wurde, hat dies ebenfalls hervorgehoben. Der wichtigste Faktor neben den Kosten ist also ganz klar die Innovation im Bereich der Digitalisierung. Außerdem, wie Ronak sagte, der Mangel an Fachkräften und Experten. Ich denke, das ist eindeutig ein großes Problem.

Wie Sie sehen, wird zum Beispiel in Deutschland erwartet, dass bis 2030 30 % der Arbeitnehmer in den Ruhestand gehen werden. Hinzu kommt, dass sich, wie Ronak bereits erwähnte, mit dem Aufkommen der KI die erforderlichen Fähigkeiten verändern. 

Man braucht also andere Fähigkeiten, die Menschen müssen sich verändern. Das treibt also die wichtigsten Entscheidungsträger in Sachen Outsourcing, Fachkräftemangel, Kundenerfahrung und Digitalisierung an. Es geht also um viel mehr als nur um Kosten.

“Wir müssen Outsourcing und Offshoring neu überdenken und uns nicht mit der demografischen, sondern mit der psychograpfischen Segmentierung befassen. Bei der psychografischen Segmentierung kann es sich um zwei Personen handeln, die beide in New York leben und ein sechsstelliges Einkommen erzielen, die aber sehr unterschiedlich sein können. Sie werden feststellen, dass Ihr Messaging, Ihre Erfahrungen und all das darauf abgestimmt sein muss. Und wir sehenm wie sich das Outsourcing in diese Richtung entwickelt.” - Ronak Doshi 

RONAK DOSHI: Ja, ich stimme zu. Und wir haben es gesehen, ich kann Ihnen ein interessantes Beispiel geben, Michael.  

Wir haben mit einem unserer Kunden in den USA über die Kundenerfahrungen der Zukunft gesprochen. Und sie sprachen darüber, dass die meisten Kundensegmentierungen auf demografischen Elementen beruhen, d. h. „Wie alt sind Sie? Welches Einkommen haben Sie?“  „In welchem Ort leben Sie?“ ... All diese Fragen. 

Auf der Grundlage dieser Parameter konnten Sie die ausgelagerten Maschinen mit hoher Effizienz betreiben. Aber dann haben Sie festgestellt, dass diese Outsourcing-Vehikel äußerlich sehr grün sind, wenn es um die Umgestaltung der Kundenerfahrung geht.  
Wenn Sie jedoch unter die Motorhaube schauen, sehen Sie viel mehr Rot, richtig? Denn alle Effizienzkennzahlen zur Steigerung des Engagements bei diesen demografischen Gruppen sind grün, aber Sie stellen fest, dass die Kundenerfahrungswerte oder das Gesamtwachstum und der Customer Lifetime Value. Diese Parameter beginnen zu schmerzen. 

Ihre Outsourcing-Parameter könnten also großartig sein, wenn Sie sie messen, aber Ihre Ergebnisparameter waren nicht großartig. Das heißt, wir müssen das Outsourcing und Offshoring neu überdenken und nicht die demografische Segmentierung, sondern die psychografische Segmentierung betrachten.

Bei der psychografischen Segmentierung kann es sich um zwei Personen handeln, die beide in New York City leben und ein sechsstelliges Einkommen erzielen, aber sehr unterschiedliche Menschen sind. Der eine könnte ein Strandmensch sein, der andere ein Bergmensch. Der eine isst gerne drinnen, der andere geht gerne nach draußen, und der eine ist ein Hundemensch, der andere ein Katzenmensch. 

Sie werden feststellen, dass Ihre Botschaften, Ihre Erfahrungen und all das darauf abgestimmt sein muss. Und wir sehen, wie sich das Outsourcing in diese Richtung entwickelt.  

Alle Anbieter auf dem Markt sagen, dass wir dedizierte Datenkapazitäten und Analysekapazitäten aufbauen werden, und wir werden das zusammen mit den richtigen Talenten einbringen, um Ihnen dabei zu helfen, mit den richtigen Design Thinking-Tools und -Methoden diese Erfahrungen zu entwickeln. Wir sehen also, dass das Outsourcing sehr nah am Geschäft ist. Und es sind nicht nur zwei Ebenen.

“Vorbei sind die Zeiten, in denen man diese teuren, umfangreichen Ausschreibungen durchführte und von jedem einzelnen Anbieter eine riesige Menge Daten einholte, um dann zu versuchen, einen gewichtigen Durchschnitt zu ermitteln, um den besten Anbieter herauszufinden. Denn schließlich geht es bei allen Entscheidungen um den Preis, weil die Kosten so entscheidend sind. Stattdessen seheh wir jetzt Modelle für Co-Sourcing und Co-Innovation. [...] wir richten uns alle auf die gemeinsamen OKRs aus und lassen Sie uns daran arbeiten, eine Lösung dafür zu entwickeln.” - Ronak Doshi

MODERATOR: Ich habe eine Frage zu dem Ansatz, wie die Unternehmen diesen Wandel angehen. Wie ändern die Banken und Finanzinstitute ihren Ansatz beim Outsourcing?

RONAK DOSHI:  Ja, zumindest meiner Erfahrung nach gibt es ein paar Bereiche, in denen sie diesen Ansatz ändern. Einer davon ist der gesamte Outsourcing-Ansatz, d. h. mit wem arbeite ich zusammen? Wie arbeite ich mit ihnen zusammen?

Und wie schließe ich dann einen Vertrag mit ihnen ab?  Das wird also sehr wichtig. Vorbei sind die Zeiten, in denen man diese teuren, umfangreichen Ausschreibungen durchführte und eine riesige Menge an Daten von jedem einzelnen Anbieter einholte, um dann zu versuchen, einen gewichteten Durchschnittsmix zu erstellen und dann den besten Anbieter zu finden, denn letztendlich geht es bei allen Entscheidungen um den Preis, weil die Kosten so entscheidend werden.  Stattdessen sehen wir jetzt Modelle für Co-Sourcing und Co-Innovation. Wir setzen uns zusammen, unsere Teams setzen sich zusammen, während wir dieses Produktbetriebsmodell entwerfen, wir richten uns alle nach den gemeinsamen OKRs aus und lassen uns daran arbeiten, eine Lösung dafür zu entwerfen.  

Wir sehen also mehr Co-Innovation, Co-Sourcing, mehr Hackathon-basierte Einstellungen direkt im Pod-basierten Modell.  
Das ist der Punkt, an dem sich die Herangehensweise an die Auftragsvergabe ein wenig ändert, denn es geht nicht nur um ein preisbasiertes Modell oder eine Preisgestaltung auf Vollzeitbasis.  

Man muss auch über output- und ergebnisbasierte Modelle nachdenken oder über eine Gewinnbeteiligung oder eine Risikobeteiligung, denn wenn Outsourcing strategisch wird, kann man nicht nur über die Kosten reden, sondern muss auch über den Wert reden. 

Der Vertragswert wird also immer wichtiger. Wir sprechen also nicht mehr über Service Level Agreements, sondern über Experience Level Agreements.  
Wie können Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeit verbessern und wie können Sie produktiver zusammenarbeiten? Wir haben diese Veränderungen schon oft erlebt.

Die Einbindung von Geschäfts- und IT-Führungskräften zusammen mit den Beschaffungsteams, um diesen Wandel herbeizuführen, ist etwas, das wir nur vereinzelt beobachten. Es geschieht nicht auf breiter Basis, ich sehe nur vereinzelt Elemente davon, aber es geht in die richtige Richtung.

MODERATOR: Okay, was hältst du davon, Michael?

MICHAEL NEUBERG: Ja, ich kann dem nur zustimmen. Die Verlagerung des Kundenerlebnisses ist, wie wir schon zu Beginn richtig sagten, der Schlüssel.  

Es geht um den Output. Es geht darum, wie das Ergebnis geliefert wird und was geändert werden kann. Es geht nicht um die Kosten, die gemessen werden, sondern um die End-to-End-Ansicht des Prozesses und des Ergebnisses, das in Bezug auf Qualität, Kundenerfahrung und -zufriedenheit geliefert wird. Das ist also viel wichtiger.

Und wie Ronak sagte, geht es auch um strategische Themen. Es geht nicht nur um den kurzfristigen Fokus. Was ich auch sehe, ist, dass Unternehmen nach Partnerschaften für eine längerfristige Reise auf dieser Transformations-Roadmap suchen, auf der wir uns gerade befinden.

MODERATOR: Ich wollte mich auch darauf konzentrieren, wie das Outsourcing mit der digitalen Transformation zusammenhängt. Welche Rolle spielt die KI in diesen Unternehmen? Wie setzen diese Unternehmen Outsourcing ein, um KI und Automatisierungsstrategien zu integrieren. Was denken Sie darüber? 

“Die Themenvielfalt der digitalen Transformation ist so breit gefächert; angefangen beim Frontend, der Erfahrung im Web, auf dem Handy, der Hyperpersonalisierung, der Datenanalyse bis hin zu Back-Office-Prozessen und all diesen Dingen. Wenn ich also alles alleine machen will, werde ich Jahre brauchen. Aber ich habe keine Jahre Zeit, weil die Wettbewerber das sehr, sehr schnell tun werden. Ich meine, schauen Sie sich nur, was mit DeepSeek und all den anderen passiert ist.” - Michael Neuberg 

RONAK DOSHI: Ich denke, dass es bei der digitalen Transformation, wie Sie bereits erwähnt haben, darum geht, die Art und Weise unserer Arbeit zu verändern, Innovationen in der Arbeit voranzutreiben und bessere Ergebnisse zu erzielen. Es geht um die neue Art zu arbeiten, mit Innovation in der Art und Weise, wie wir die Arbeit erledigen. Und hier haben wir gesehen, dass verschiedene Technologien eingesetzt werden. Wie Sie bereits erwähnt haben, werden Daten, KI, RPA, Cloud und verschiedene andere Technologien je nach den Anforderungen eingesetzt. Im Grunde versucht jeder, mehr Daten und Intelligenz in seine Prozesse einzubringen.

Sie wollen KI-Intelligenz einfließen lassen, um die Ergebnisse der Prozesse voranzutreiben. Das betrifft Prozesse wie die bessere und schnellere Einstellung von Mitarbeitern, die Überwindung von HR-Prozessen oder sogar die Unterstützung beim Abschluss neuer Kreditkonten, also eine bessere Kreditvergabe. 
Sie kann sogar dabei helfen, Kundenanfragen schneller zu lösen, oder sie kann auch dabei helfen, die Systeme aufrecht zu erhalten, so dass ich 99 % oder 99,99 % Verfügbarkeit habe.

Das sind also die Teile, in denen man die Ergebnisse dieser Prozesse vorantreiben will, auch unter Verwendung von Daten, um sie zu messen, sie zu verbessern, die Werkzeuge zu bringen, um diese Intelligenz einzubringen. Bei der digitalen Transformation geht es also genau darum.  

Es ist ein sich ständig wiederholender Prozess, um die Ergebnisse schneller zu erzielen. Es geht also um Geschwindigkeit und um den Wandel, den Sie vorantreiben. Die Geschwindigkeit des Wandels ist also das Entscheidende, wenn wir über die Rolle von Outsourcing und digitaler Transformation sprechen, denn Banken - und sagen wir mal Versicherungsunternehmen - könnten dies selbst tun, aber die Geschwindigkeit, die man durch externe Kräfte erreichen kann, ist das, worauf es ankommt. Die Outsourcing-Partner bringen Erfahrungen mit, die sie bei anderen Banken gesammelt haben. 

Sie bringen Talente mit, sie investieren in Forschung und Entwicklung, sie bringen Partner mit, diese externe Kraft hilft Ihnen, den Wandel schneller zu vollziehen. Und ich glaube, das ist der Punkt, an dem ich mich sehr wohl fühle, wenn wir Outsourcing und Datentransformation zusammenbringen, denn sie passen wirklich gut zusammen.

MICHAEL NEUBERG: Mir gefällt, was du gesagt hast, Ronak. Es geht nur um Geschwindigkeit. Ich meine, was wir im Moment sehen, die Geschwindigkeit ist wirklich atemberaubend. Im Bereich der künstlichen Intelligenz und all diesen Dingen gibt es immer wieder Diskussionen: Soll ich es selbst machen oder soll ich es auslagern? Oder was mache ich selbst oder sollte ich auslagern? Aber ich bin der festen Überzeugung, wenn man versucht, alles selbst zu machen, wird man am Ende scheitern, weil es zu lange dauern wird.

Die Themenvielfalt der digitalen Transformation ist so breit gefächert, angefangen vom Front-End, der Erfahrung im Web, auf dem Handy, der Hyper-Personalisierung, der Datenanalyse bis hin zu Back-Office-Prozessen und all diesen Dingen. Wenn ich also alles alleine machen will, werde ich Jahre brauchen. 

Aber ich habe keine Jahre Zeit, denn die Wettbewerber werden das sehr, sehr schnell tun. Ich meine, schauen Sie sich nur an, was mit DeepSeek und all den anderen passiert ist. Auch wenn sie bereits in einem sehr, sehr schnellen Bereich tätig sind. Das ist eindeutig das, was das Outsourcing und die Innovationsgeschwindigkeit vorantreibt und die Aktivitäten lähmt: nicht jeden Fehler selbst zu machen, sondern einen Partner zu finden, der die Lernkurve bereits durchlaufen hat und der als Experte, wie Ronak sagte, mehr Talent hat. Wählen Sie also Ihre Schlachten, wählen Sie Ihre Themen, und wählen Sie dann den richtigen Partner, um die digitale Transformation zu beschleunigen. Das ist also eindeutig ein Antrieb, den wir für das Outsourcing sehen und wie dies mit den aktuellen Entwicklungen, die wir sehen, zusammenhängt.

MODERATOR: Sie haben beide einige Schmerzpunkte und Anwendungsfälle erwähnt, die in den Banken angewandt werden, aber ich würde gerne wissen, welche Schlüsselprozesse in diesen Unternehmen heute am besten für das Outsourcing geeignet sind.

MICHAEL NEUBERG: Meiner Meinung nach kann man nicht sagen, dass das die Abteilung ist oder der Bereich, den man auslagern sollte. Es hängt ein wenig von der Reife, der Strategie und der Positionierung der jeweiligen Unternehmen ab.

Im Allgemeinen denke ich, dass wir aus der Vergangenheit kommen. Die IT war ein klarer Schwerpunkt des Outsourcings. Wie Ronak schon sagte, hieß es „run the bank or change“, und jetzt geht man dazu über, die Bank während der Transformation zu verändern. Aber auch aus meiner Sicht ist das alles IT, es ist Back-Office, es geht also runter zum Betrieb. Das ist mehr oder weniger die gesamte Kette. 

Und aus meiner Sicht wird es sogar noch wichtiger, denn wenn ich den Wertstrom oder den End-to-End-Prozess betrachte, schaue ich nicht auf diesen Teil der IT oder diesen Teil des Prozesses. Ich betrachte den End-to-End-Prozess. - Für mich gibt es also keine eindeutige Antwort auf die Frage, ob man Wertpapiere oder Zahlungen auslagern sollte. Es hängt also davon ab, wo Sie Ihre Experten haben, wo Ihr Schwerpunkt liegt, was Ihr Marktangebot ist und wo Ihre Probleme aus Sicht der Banken liegen. 

Und dann müssen Sie das am besten geeignete Betriebsmodell gemeinsam mit dem Outsourcing-Partner abstimmen. Das ist meine Antwort. Am Ende ist es ein breites Spektrum. Und es geht von der IT bis zum Betrieb, betrifft also die gesamte Wertschöpfungskette. 
Also, Ronak, es wäre interessant, ob Sie das Gleiche sehen oder welche Erfahrungen Sie gemacht haben. 

RONAK DOSHI: Ich würde sagen, ja, es gibt Bereiche, in denen wir ein großes Volumen an skalarer Arbeit zu erledigen haben und in denen Talent definitiv eine Herausforderung darstellt. In der IT gibt es also definitiv eine Menge zu tun, von der Anwendungsentwicklung über die Unterstützung von Tests bis hin zur Verwaltung der Infrastruktur und der Unterstützung der Wertpapierbetriebszentren und Netzwerkbetriebszentren. Ich denke, das erfordert sehr spezielle Fähigkeiten, oder? Der Betrieb eines SOC gehört beispielsweise nicht zu den Kernkompetenzen eines Versicherungsunternehmens. Daher holen Sie sich die richtigen Experten aus der Sicherheitsbranche, die kontinuierlich Forschung und Entwicklung zu den aktuellen Herausforderungen betreiben. Das sind also definitiv die Bereiche, in denen wir dies sehen, und dann geht es in die Funktionen der Unternehmen über.

Nehmen wir zum Beispiel die Verarbeitung: Erstellungsprozesse bei Hypotheken, Karten, Zahlungen und Bankgeschäften und all jene, die sie betreuen, bis hin zu allen Back-Office-Reporting-Compliance... diese Art von Bereichen.  

Wir haben einen starken Anstieg in der Welt der Compliance erlebt. Was die Finanzkriminalität und die Compliance insgesamt angeht, so haben wir einen leichten Anstieg des Outsourcing-Volumens festgestellt. Und ich denke, dass dies ein Bereich ist, in dem mit der zunehmenden Digitalisierung der Transaktionen auch die Angriffe und die Raffinesse von Betrug und Angriffen auf Banken zunehmen.  

Ich würde sagen, dass dies die Bereiche sind, in denen wir ein Wachstum sehen, und dann definitiv Daten als Ganzes, angesichts der Tatsache, dass man das Daten-Spielbuch für KI und Automatisierung braucht. Wir sehen also auch eine Menge Aktivitäten rund um Daten in Bezug auf Outsourcing.

MODERATOR: Welche Compliance-Risiken bestehen für Unternehmen beim Outsourcing von Prozessen angesichts der hohen Regulierungsdichte im BFSI-Bereich? 

RONAK DOSHI: Ja, wenn wir uns die Einhaltung der Vorschriften und die Risiken für die Unternehmen ansehen, gibt es all diese Finanzdienstleistungsinstitute, die eine Risikomanagementfunktion für Dritte haben, bei der sie das finanzielle Risiko, das rechtliche Risiko, das technologische Risiko und andere Markenrisiken bei der Zusammenarbeit mit einem Lieferanten prüfen. Wenn es Probleme mit dem Lieferanten gibt, wirft das auch ein schlechtes Licht auf Sie, weil Sie mit ihm zusammenarbeiten. Man muss also sicherstellen, dass die Marke des Lieferanten zu dem passt, was man tut, und dass sie nicht gegen gemeinsame Werte verstößt.

Ich glaube, das ist ein wichtiger Punkt. Wir sehen auch Elemente des Standortrisikos, denn was passiert, wenn man Dienstleistungen von einem Standort aus erbringt, an dem bestimmte geopolitische Herausforderungen bestehen? und andere Probleme auftreten können. Auch das sind potenzielle Risiken, die man beim Outsourcing berücksichtigen muss, und diese müssen gut ausbalanciert werden.  

Wir haben gesehen, dass ausgeklügelte Modelle entwickelt wurden, um all diese verschiedenen Risiken beim Outsourcing und bei den Lieferanten, mit denen man zusammenarbeitet, zu berücksichtigen. Dabei geht es nicht um das Risiko eines einzelnen Lieferanten. Es ist das Portfolio, das Sie dann verwalten müssen, richtig?  

Sie werden immer mit den Herausforderern auf dem Markt zusammenarbeiten wollen, aber gleichzeitig wollen Sie auch das Risiko abwägen: Sie wollen zum Beispiel mit jemandem zusammenarbeiten, der eine hohe finanzielle Verschuldung hat, und wenn das der Fall ist, dann erkennen Sie, dass das ein Risiko für die Kontinuität des Lieferanten sein könnte. Und wenn der Lieferant nicht weitermacht, ist die Geschäftskontinuität gefährdet. Das sind also die Dinge, die bei der Planung der Geschäftskontinuität oder der Wiederherstellung im Katastrophenfall und bei diesen Grundsätzen speziell im IT-Bereich sehr wichtig sind.

MDOERATOR: Michael, was halten Sie davon? Wie können wir sicherstellen, dass Outsourcing-Lösungen mit den sich entwickelnden Vorschriften in Einklang stehen? 

MICHAEL NEUBERG: Ich denke, es ist klar, dass Sie all diese Vorschriften neben den von Ronald zu Recht erwähnten Risikomassnahmen einhalten und sich an sie anpassen müssen. Sie müssen sich mit dem FED, dem BAF und der FINMA abstimmen, mit allen Behörden. Und ich denke, dass es klare Prozesse gibt, die bei der Zusammenarbeit mit den jeweiligen Anbietern oder Outsourcern definiert sind, was bedeutet, dass es eine enge Abstimmung mit den neuesten Vorschriften gibt.

Und da das Ziel auch darin besteht, diese für mehrere Kunden anzupassen, ist das meiner Meinung nach sogar ein Vorteil beim teilweisen Outsourcing, weil all diese Vorschriften mit Kosten verbunden sind. Und normalerweise zahlt der Kunde nicht dafür.  

Das passiert beim Privatkunden sicher, weil er einfach davon ausgeht, dass alles richtig läuft. Es gibt also Vorschriften, die Sie treffen können, auch wenn Sie nicht ausgelagert sind. Wenn Sie ausgelagert sind, dann kann das eine Gelegenheit sein, die Kosten, die Sie haben, zu nutzen oder zu skalieren. Sie brauchen Experten, die immer auf dem neuesten Stand sind.  

Wie Ronak bereits sagte, gibt es Abteilungen, die Sie überwachen. Es gibt gute vertragliche Vereinbarungen und SLIs, KPIs, OKRs - wie Ronak sagte -, wie das gemessen wird, und dass man es einhalten muss, und dass es in Ordnung ist. Und dann gibt es natürlich auch noch Möglichkeiten wie Zertifizierungen, Audits, Überprüfungen, externe Überprüfungen.  

Selbst als Bank haben Sie, wenn Sie ausgelagert sind, immer das Recht auf eine eigene Prüfung, zusätzlich zu den externen und anderen Prüfungen, die zum Beispiel ein Outsourcing-Anbieter ebenfalls durchführen würde. Ich denke also, dass es mehrere Verteidigungslinien gibt, um sicherzustellen, dass Sie die neuesten Vorschriften einhalten.

RONAK DOSHI: Ja.

MODERATOR: Ich denke, wir können zum anderen Teil der Folge übergehen, nämlich zur Zukunft des strategischen Outsourcings. Nur eine offene Frage an Sie beide: Wie sieht die Zukunft des Outsourcing im BFSI-Bereich aus? Wo werden wir in einem Zeitraum von fünf Jahren stehen?

RONAK DOSHI: Wenn ich einen Blick in die Kristallkugel werfe und mir überlege, wo wir in fünf Jahren stehen werden, dann sehe ich definitiv eine starke Rolle des Outsourcings bei Finanzdienstleistungen. Die Kernkompetenzen der Banken werden darin bestehen, wie ich plattformbasierte Ansätze entwickeln kann, um meine Kundensegmente anzusprechen und die Produkte und Erfahrungen anzubieten, die ihnen am wichtigsten sind, richtig? Wenn ich mir die Geschäftsbanken anschaue, dann geht es darum, wie ich Angebote für die einzelnen Branchen entwickeln kann, die ich anspreche, z. B. das Gesundheitswesen, die Reisebranche, das Transportwesen, den Einzelhandel, Großkonzerne usw. Wie kann ich für sie Angebote schaffen, die ihren Zielen und Visionen entsprechen? Und wie kann ich als Bank der bevorzugte Partner für alles sein, was sie für ihre finanzielle Sicherheit und ihre Geschäftsabläufe brauchen? In dem Maße, in dem Banken dies erreichen, wird sich ihre Kernkompetenz auf das Produktdesign, das Dienstleistungsdesign, das Kanaldesign und die Plattform konzentrieren, die sie zur Umsetzung dieser Ziele nutzen.

Um all das zu ermöglichen, braucht man starke technische Fähigkeiten: Man braucht starke Datenkapazitäten, starke IT-Infrastrukturen und Computerkapazitäten. Sie müssen ein komplexes Netzwerk und die Sicherheit verwalten, und Sie müssen auch komplexe Prozesse verwalten.

Man kann nicht erwarten, dass eine Bank, eine Versicherungsgesellschaft oder ein Kapitalmarktunternehmen all diese Fähigkeiten intern aufbaut. Wir sind der Meinung, dass die Komplexität im Finanzdienstleistungsbereich erheblich zunehmen wird, was durch den zusätzlichen Aufwand für die Einhaltung von Vorschriften noch vervielfacht wird; damit muss man umgehen. 

Das ist also der Punkt, an dem sich die Sache ausweiten wird. Ich sehe eine erhebliche Ausweitung der Komplexität und des Umfangs der Produkte, der Dienstleistungen, der Vertriebswege und der Art und Weise, wie Banken arbeiten und ihre Kunden bedienen. Sie werden viel mehr Einfluss haben. Sie werden sehr viel größer werden. Und sie müssen sich mit viel mehr Vorschriften auseinandersetzen.  

Ein großer Teil der Kernkompetenzen wird sich um dieses Risiko drehen: Produkt - Prozess - Erfahrung und alles andere, was damit zu tun hat, ist der Punkt, an dem Outsourcing sehr wichtig wird, um die Arbeit der Banken zu ergänzen. 

Der andere Teil, den ich glaube, ist, dass die Banken die Vorteile des globalen Talentmodells nutzen wollen und ihre eigenen Zentren einrichten werden, ihre eigenen globalen Kompetenzzentren oder GICs, globale interne Zentren oder Captives. Bei der Einrichtung dieser Zentren müssen die Outsourcing-Anbieter mit diesen Captives und der Unternehmenseinheit koordiniert zusammenarbeiten, denn eine Bank oder ein Versicherungsunternehmen möchte vielleicht ein globales Produktbetriebsmodell betreiben und hat Produktteams, die über den ganzen Globus verteilt sind.

Und Sie möchten, dass das Outsourcing-Team sie unterstützt und mit ihnen weltweit zusammenarbeitet, egal wo die Bank ist. Es wird sehr wichtig sein, im Gleichschritt mit ihnen zu arbeiten. Wir glauben, dass dies ein Markt sein wird, in dem es nicht nur um Menschen geht, sondern um ein Modell, das von Menschen und Technologie getragen wird. 

Auch das Outsourcing wird sich ändern, denn für die Arbeit, die heute, sagen wir mal, 100 Mitarbeiter erfordert, werden viel weniger benötigt. Aber wenn Sie heute mit 100 Leuten arbeiten und in Zukunft vielleicht mit 60 Leuten, dann wird sich diese Arbeit auch verfünffachen. Man braucht also immer noch mehr Leute, aber die Menge an Arbeit, die wir pro Person erledigen, wird angesichts der Produktivitätsvorteile von KI und anderen Technologien, die wir sehen, dramatisch zunehmen.  

Ich bin sehr gespannt auf die Möglichkeiten, die sich da draußen bieten, auf das Wachstum, nicht nur im Outsourcing, sondern auch bei Finanzdienstleistungen und in der Industrie, denn das ist im Aufbruch. Es wird in großem Stil übernommen; wir sehen hier draußen eine Menge Aktivitäten. 

MODERATOR: Was sind Ihre Gedanken dazu, Michael? Wenn Sie eine Zauberkugel hätten und in die Zukunft blicken könnten...

“Eine Sache, die etwas wie DeepSeek bewirkt, ist, dass es uns zeigt, dass wir mit KI niedrigere Verbrauchskosten erzielen können. Ich denke, das ist die große Herausforderung, vor der wur standen. Jeder möchte KI, insbesondere generative KI, als Teil seiner Arbeit einsetzen, aber die Kosten waren unerschwinglich.”  - Ronak Doshi 

MICHAEL NEUBERG: Ich würde gerne eine haben, aber ich habe nicht gefunden, wo ich sie kaufen kann. Also, wenn es jemand weiß, rufen Sie mich bitte an [lacht]. Nein, Scherz beiseite. Ich unterstreiche auch, was Ronak gesagt hat. Vielleicht kann ich drei Themen zusammenfassen, die ich dort ebenfalls sehe. 

Erstens: Es wird sich ausweiten, das glaube ich auch. Zweitens geht es mehr um strategische Partnerschaften, da wir eine End-to-End-Perspektive einnehmen.

Auch das ist wichtig, und wie Ronak schon sagte, die Zusammenarbeit mit internen und externen Teams, Front Office, Middle Office usw. 

Die Entwicklung von Partnerschaften ist ein langwieriger Prozess. Das ist also der zweite Teil, von dem ich fest überzeugt bin, dass er wachsen wird; es geht nicht nur darum, jemanden zu haben, der ein paar Zahlen rechnet und dann ein paar Kosten spart. Das wird sich nach unten verlagern.  

Und der dritte Teil, Technologie und Prozess: Sie werden miteinander verschmelzen. Für mich geht es um Menschen, Prozesse und Technologie. Das ist die Mischung.  

Wenn man eine End-to-End-Perspektive einnimmt, muss man diese drei Welten kombinieren. Auch für das Outsourcing von BFSI im Allgemeinen ist es wichtig, dass man nur die IT hinzufügt, denn die IT ermöglicht das Geschäft. Das Geschäft ist für unsere Kunden da. Es geht um den Prozess; man muss diese Kräfte kombinieren, und auch für den Outsourcing-Anbieter ist es wichtig, eine gemeinsame Sichtweise darauf zu haben. Das waren also die drei Dinge; ich habe denselben Standpunkt.  

MODERATOR: Ich denke, wir können nicht über die Zukunft sprechen, ohne auch über die Störung durch Technologien wie z. B. DeepSeek zu sprechen, die im letzten Monat alle Märkte weltweit erschüttert hat. Wie sehen Sie angesichts des raschen Fortschritts dieser Modelle deren Einfluss auf die traditionellen Outsourcing-Modelle?

RONAK DOSHI:  Miguel, DeepSeek zeigt uns, dass wir mit KI geringere Verbrauchskosten erzielen können. Das war meiner Meinung nach die große Herausforderung. Jeder möchte KI, insbesondere generative KI, in seine Arbeit integrieren, aber die Kosten waren unerschwinglich. Dieser Trend zeigt nun eine Richtung, denn er ist machbar. Zumindest zwingt er alle dazu, in diese Richtung zu denken. Das macht den Verbrauch und die Entwicklung günstiger. Und wenn die Entwicklung, Bedienung und Integration einfach und zudem kosteneffizient ist, wird die Akzeptanz natürlich steigen.

Wir arbeiten bereits daran, die Entwicklung, Integration und den Betrieb zu vereinfachen. Das gab es schon, aber die Kosten waren unerschwinglich.

Wenn wir also weitere Techniken implementieren, werden wir uns meiner Meinung nach nicht auf das beschränken, was wir mit DeepSeek erreicht haben. Wir werden in diesem Markt deutlich mehr Innovationen erleben.

Das ist es, was uns begeistert: Mit sinkenden Kosten wird klar, dass sich durch Outsourcing dank der von Michael erwähnten Personalprozesstechnologie ein Arbitragepotenzial ergibt. Kombiniert man das Ganze mit der Leistungsfähigkeit von KI-Agenten, lässt sich die Produktivität deutlich steigern. Die Kombination aus Personalprozesstechnologie und KI-Agenten ist unserer Ansicht nach die Zukunft des Outsourcings.

Und genau hier wird es interessant zu beobachten sein, wie sich Einkauf und Outsourcing verändern. Auftragsvergabe wird sich in etwa so entwickeln: „Ich habe einen Vertrag mit 100 Mitarbeitern und 300 Bots“, und man muss dafür einen Preis festlegen. Denn letztendlich wird nicht für 400 Personalvermittler, sondern für 100 Personalvermittler und 300 Agenten kalkuliert. Und wie lässt sich das zusammenfassen?

In diese Richtung entwickeln sich unsere Forschung und unsere Sichtweise. Es gibt deutlich mehr Unsicherheit. Wir haben noch nicht alles gesehen. Die Perspektive wird sich also weiterentwickeln, aber genau da wird es spannend. Wenn das People-plus-Bot-Modell oder das People-plus-Agent-Modell viele dieser Prozesse übernehmen wird, wie wir es uns vorstellen.

MICHAEL NEUBERG: 

Meiner Meinung nach wird sich die Preisgestaltung wahrscheinlich eher am Ergebnis orientieren. Ich denke auch ein wenig an das, worüber wir gesprochen haben. Man bezahlt keine Mitarbeiter oder 400 Vollzeitkräfte, sondern nur für den Service, der auf dem Ergebnis basiert. Unabhängig davon, ob es dann zwei Vollzeitkräfte und den Bot oder drei Bots und eine halbe Vollzeitkraft oder was auch immer gibt, denke ich, dass es letztendlich um den Geschäftswert der erbrachten Dienstleistung geht. Und ich denke, das werden wir sehen.

Zu Ihrer Frage: Ich denke, es wird definitiv zu Umbrüchen führen. Man muss also diese neuen Technologien kombinieren, um neue Dienstleistungen in diese Bereiche zu integrieren.

Man wird nicht effizient sein, wenn man diese neuen Technologien nicht zusammen mit einem Outsourcing-Anbieter nutzt. Ich denke, das ist wirklich entscheidend.

Ronak sprach auch über Kosten, und wenn man sich die heutige Situation ansieht, sind die Kosten wirklich hoch. 70 % der POCs scheitern – entweder aufgrund von Qualitätsproblemen, fehlendem Wissen und Personal oder teilweise aufgrund der Kosten, da sich aufgrund der noch hohen Kosten dieser Technologien kein überzeugender Business Case ergibt, auch wenn die Kosten sinken werden. Wie Ronak bereits sagte, wird DeepSeek hier einen entscheidenden Impuls setzen.

Wettbewerb ist immer gut für den Preis. Genau das wird sich zeigen. Und wenn es günstiger wird, werden wir deutlich mehr solcher neuen Technologien zur Unterstützung dieser Prozesse sehen. Das wird das BFSI-Segment und die Unternehmen und ihre Arbeitsweise definitiv verändern. Standardisierte Aufgaben werden also immer stärker automatisiert, und je mehr diese Ressourcen für Codierung und Eingabeaufforderungen genutzt werden, desto mehr wird benötigt. Ich denke, es wird eine Mischung aus betriebswirtschaftlichem und technologischem Wissen geben. Man braucht gute Eingabeaufforderungen, aber man muss auch das Geschäft verstehen, und genau hier werden wir meiner Meinung nach Veränderungen erleben.

MODERATOR: erfekt. Ich denke, wir sind bei der letzten Frage angelangt. Vielen Dank für Ihre Worte und Ihr Fachwissen. Meine letzte Frage: Wenn Sie kurz die größte Chance und die größte Herausforderung für BFSI-Unternehmen im Outsourcing zusammenfassen müssten, welche wären das?

RONAK DOSHI: Die größte Herausforderung ist meiner Meinung nach die Geschwindigkeit, mit der sich Technologie und Innovation außerhalb der Banken entwickeln. Wir sehen viele Change-Management-Aktivitäten, die stattfinden müssen, und der Wandel betrifft das gesamte Geschäft, die Produkte und, wie auch immer, die Themen Sourcing und IT.

Viele müssen sich auf einen kontinuierlichen Wandel einstellen. Banken, Versicherungen und Kapitalmarktunternehmen schätzen die Stabilität. Man etabliert einen Prozess und setzt ihn konsequent um. Wir sehen hier eine externe Kraft der Technologie, die von Ihnen erwartet, dass Sie sich verändern, und zwar sehr schnell, wie wir bereits über die Geschwindigkeit des Wandels gesprochen haben. Ich denke, die größte Herausforderung wird darin bestehen, mit allem Schritt zu halten und die besten Innovationen intern zu nutzen, um Ihre Kunden zu unterstützen und Ihr Unternehmen zu besserem Wachstum zu führen. Das wird die große Herausforderung sein. Daher hat die Geschwindigkeit des Wandels für mich oberste Priorität.

MODERATOR: Und Sie, Michael?

MICHAEL NEUBERG: Ja, etwas anders formuliert, aber ich denke, wir treffen genau das gleiche Thema. Ich dachte mir, als Sie fragten, ob es nicht an Regulierung oder Technologie liegt, dass die größte Herausforderung meiner Meinung nach Transformation und Change Management ist. Die Prozessanforderungen für signifikante Veränderungen durch KI. Wir müssen das, worüber wir in diesem Podcast gesprochen haben, von Anfang bis Ende betrachten. Dies muss aus einer individuellen Perspektive geschehen, unabhängig davon, wie die Organisation derzeit innerhalb der Abteilungen und über Silos hinweg aufgebaut ist. Daher ist es wichtig, Kompetenzen aufzuteilen, einem Partner zu vertrauen und auch einen neuen Partner zu gewinnen und ihm zuzutrauen, wichtige Aufgaben zu übernehmen. Dieser Mentalitäts- und Prozesswandel ist meiner Meinung nach die größte Herausforderung, um dies zu erreichen.
Es ist eine enorme Veränderung für alle beteiligten Mitarbeiter, aber auch für alle Stakeholder. Meiner Ansicht nach ist dieser Wandel die größte Herausforderung, und er muss bewältigt werden. Wir befinden uns in einem echten Transformationsprozess. Das muss sowohl von Banken als auch von den jeweiligen Anbietern und allen beteiligten Stakeholdern wahrgenommen werden.

Was die Herausforderungen betrifft, so handelt es sich um einen Wandel, aber was die Chancen betrifft, so denke ich, dass die größte Chance definitiv Wachstum, steigende Kundenzufriedenheit sowie die Identifizierung neuer Geschäftsfelder und Geschäftsmöglichkeiten durch die aktuellen Entwicklungen sind. KI wird das Geschäft also transformieren. Technologie allein reicht nicht aus.

Aber es ist eine riesige Chance, neue Märkte zu erschließen, zu wachsen und die Konkurrenz zu überflügeln. Meiner Meinung nach kommt es letztendlich auf die richtige Mischung aus Menschen, Prozessen und Technologie an. Und genau darin liegt meiner Meinung nach die große Chance.

Ronak, Sie können auch Ihre Sichtweise darlegen.

RONAK DOSHI: Klar, das füge ich gerne hinzu. Michael, wenn ich an die größte Chance denke, stimme ich Ihnen zu: Wie fördere ich das Unternehmenswachstum und wie richte ich Outsourcing-Initiativen an meinen Wachstumszielen aus, wenn ich zu meinen OKRs zurückkehre?

Wenn wir also die OKRs für unser Unternehmen definieren, liegt die große Chance darin, wie wir das Outsourcing an diesen OKRs ausrichten und es anhand dieser Ergebnisse messen.