DER WEG ZUR LEISTUNGSFÄHIGKEIT: EIN BLICK IN DIE TRANSFORMATION DES ARBEITSPLATZES 2025

TRANSKRIPTION 

MODERATOR: Was beeinträchtigt die Arbeitsleistung im Jahr 2025? Warum haben Führungskräfte Schwierigkeiten mit KI, während jüngere Teams hinterherhinken? Und wie können Unternehmen die wachsende Kluft in Bezug auf Unterstützung und Kommunikation zwischen den Generationen schließen? In dieser Sonderfolge untersuchen wir wichtige Erkenntnisse aus der Umfrage „State of the Workplace Survey 2025”, die von SPS und der Worktech Academy durchgeführt wurde. Begleiten Sie Claire Ward, Nicole Mangarella und Cassia Maynard, wenn sie aufzeigen, was die Zukunft der Arbeit derzeit prägt.

CLAIRE WARD:  Guten Tag, meine Damen und Herren, und herzlich willkommen zum Webinar von Worktech & SPS, in dem wir uns mit dem Weg zu mehr Leistung im neuen Zeitalter der Arbeit befassen. Wir werden uns einige Erkenntnisse aus der Umfrage „2025 State of the Workplace” ansehen. Ich heiße alle Teilnehmer dieses Webinars herzlich willkommen und bedanke mich auch bei allen, die später über die Aufzeichnung oder den Podcast dazustoßen werden. Mein Name ist Clare Ward.

Ich bin Chief Innovation Officer bei SPS und werde von Kasia Maynard und Nicole Mangarella unterstützt. Bevor wir uns mit den Ergebnissen befassen, möchte ich die Damen zunächst einmal vorstellen.

KASIA: Hallo zusammen, wie Claire bereits gesagt hat, ich bin Kasia Maynard. Ich bin Leiterin der Forschungs- und Redaktionsabteilung der WORKTECH Academy, ein internationales Wissens- und Innovationsnetzwerk, aber auch einem unabhängigen Forschungszentrum, das sich ausschließlich mit der Zukunft der Arbeit und des Arbeitsplatzes befasst.

NICOLE: Und wie Claire bereits sagte, ich bin Nicole Mangarella. Ich bin Leiterin der Abteilung für globale Technologie und Innovation bei SPS und freue mich sehr darauf, mich mit dem Bericht zu befassen.

CLAIRE: Okay, wir haben die Umfrage Anfang dieser Woche auf dem Connected Workplace Summit vorgestellt, und es gab viel Aufsehen, großes Interesse und große Begeisterung für die Ergebnisse. Bevor wir jedoch näher darauf eingehen, halte ich es für sinnvoll, zunächst den Kontext zu erläutern. Ich glaube, wir befinden uns zum ersten Mal in der Situation, dass fünf Generationen am Arbeitsplatz vertreten sind. Da sind zum einen die Traditionalisten, die in der Regel in Führungspositionen zu finden sind. Wir haben die Babyboomer, die Generation X, die Millennials und die Generation Z, die alle unterschiedliche Werte, unterschiedliche Wünsche und unterschiedliche Sehnsüchte mitbringen. Es ist zwar großartig, eine vielfältige, multikulturelle und generationsübergreifende Belegschaft zu haben, aber das bringt auch Spannungen mit sich. Die Umfrage konzentrierte sich auf drei Säulen: natürlich die Umgebung, die Technologie und die Politik.

Ich möchte, dass wir uns zunächst mit dem ersten Aspekt befassen, nämlich der Politik und den Erwartungen, die Führungskräfte und Mitarbeiter am Arbeitsplatz haben. Und ich möchte, wenn ich darf, meine erste Frage an Sie richten, Kasia, und zwar: Wie wichtig ist es Ihrer Meinung nach, dass Führungskräfte gut kommunizieren, um eine positive Arbeitskultur zu schaffen, insbesondere wenn die Mitarbeiter von zu Hause aus arbeiten? Was das Arbeiten von zu Hause aus angeht, haben wir viele Rückkehrverpflichtungen gesehen, die meiner Meinung nach schlecht kommuniziert wurden. Oftmals möchte die Geschäftsleitung, dass die Mitarbeiter die Kraft der Präsenz und alle damit verbundenen Vorteile nutzen.

Wenn man als Arbeitnehmer davon betroffen ist, hat man oft das Gefühl, dass dies auf Misstrauen und der Annahme beruht, dass man seine Arbeit nicht ordnungsgemäß erledigt, und dass es daher darum geht, dass Anwesenheit gleichbedeutend mit Produktivität oder Leistung ist. Was denken Sie darüber? Ich meine, Sie haben sich intensiv mit diesem Thema beschäftigt.

KASIA: Ich habe mich intensiv mit diesem Thema beschäftigt. Ich halte Politik für äußerst wichtig.

Ich glaube sogar, dass sie der Dreh- und Angelpunkt ist, der die Technologie und den Bereich, in dem wir arbeiten, zusammenhält. Daher halte ich es für richtig, dass wir dieses Thema zuerst angehen, da Sie verschiedene Generationen in der Belegschaft erwähnt haben. In dem Bericht haben wir uns mit den Rollen befasst. Wir haben uns Junior-Positionen, mittlere Führungspositionen und höhere Positionen angesehen.

Und es überrascht nicht, dass wir im Gegensatz zu vielen anderen Studien eine große Kluft zwischen den beiden Gruppen festgestellt haben. Wir haben herausgefunden, dass Führungskräfte der Meinung sind, dass ihr Arbeitsplatz sie besser unterstützt, und zwar mit einem deutlichen Vorsprung – 67 %, also zwei Drittel, glaube ich –, dass er ihre Produktivität am Arbeitsplatz wirklich sehr gut unterstützt, verglichen mit 45 % derjenigen in untergeordneten Positionen. Es besteht also eine ziemliche Kluft zwischen der Einschätzung, wie gut ihr Arbeitsplatz sie unterstützt. Aber auch in Bezug auf die Richtlinien.

Ich glaube wirklich, dass die Führungskräfte klare Richtlinien für Dinge wie KI und flexibles hybrides Arbeiten haben. Die jüngeren Mitarbeiter sehen diese Richtlinien jedoch nicht als klar definiert an. Viele von ihnen sagen: „Ich weiß nicht, ob wir eine Richtlinie haben, und noch mehr sagen, dass wir überhaupt keine haben”.  Auch hier gibt es also eine Kluft, und ich denke, das ist ein echtes Kommunikationsproblem, weil die Führungskräfte entweder die Regeln festlegen oder sie nicht so kommunizieren, dass die jüngeren Mitarbeiter wissen, was los ist.

Und Sie haben völlig Recht, wenn Sie über die Rückkehr ins Büro und den Vertrauensverlust sowie die damit verbundene Kommunikation sprechen. Das ist wirklich wichtig. Und das kam auch in einigen der offenen Textfelder zum Ausdruck. Wir hatten in der Umfrage einige offene Textfelder, und sowohl das mittlere Management als auch die Nachwuchskräfte gaben an, dass eine der größten Ineffizienzen am Arbeitsplatz die unklare Kommunikation und Führung sei. 

Das ist also eindeutig etwas, das wir verbessern müssen, was wir derzeit aber nicht richtig hinbekommen.

CLAIRE: Was den Prozentsatz der Befragten angeht, die der Meinung waren, dass die Kommunikation gut funktioniert oder ihre Organisationen alles richtig machen, welche Veränderungen in der Führung oder den Unternehmensregeln haben Sie beobachtet, die dazu beitragen, Führungskräfte näher zusammenzubringen? Gab es irgendwelche Beispiele in der Umfrage, die Sie vielleicht anführen könnten? Machen Sie sich keine Sorgen, wenn es keine gibt.

KASIA: Ja, ich glaube, in der Umfrage haben wir diese konkreten Beispiele nicht angesprochen, aber es gibt definitiv Dinge, die ich in anderen Studien und auch in einigen Fallstudien gesehen habe, was klare Kommunikation angeht. Es gibt tatsächlich eine Fallstudie zum Hauptsitz von Miro in Amsterdam, und ich habe mit dem Leiter der Immobilienabteilung dort gesprochen, und er sagte, dass die gesamte Kommunikationsstrategie auf offener Kommunikation mit den Mitarbeitern basiert, angefangen beim Umzug, als sie umzogen, haben sie es ihren Mitarbeitern sofort mitgeteilt, damit sie es nicht aus den Nachrichten erfahren. Das war nur die grundlegende Kommunikation, die sie angeboten haben. Als es dann um den Umzug in das neue Gebäude ging, hatten sie zwei Architekten und sagten: „Stimmt ab, entscheidet euch.“ Und bei jeder einzelnen Entscheidung, die sie am Arbeitsplatz getroffen haben, haben sie die Mitarbeiter konsultiert. Ich denke, das ist ein großartiges Beispiel für klare Kommunikation am Arbeitsplatz in physischer Hinsicht, aber auch andere Untersuchungen zeigen, dass es wirklich wichtig ist, mit den Menschen zu sprechen, Fokusgruppen zusammenzubringen und die Fokusgruppe um bestimmte Gemeinschaften herum zusammenzubringen, um zu verstehen, was über eine Umfrage hinaus vor sich geht.

CLAIRE: Das ist ein wirklich interessanter Punkt. Auf dem Gipfeltreffen Anfang dieser Woche sprach Dame Inga Beale über ihre Erfahrungen bei Lloyds of London, als sie dort CEO war. Und sie betonte dabei besonders die Idee, Menschen zu befähigen und in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Das war ein Beispiel aus der Praxis. Nicole, aus technologischer Sicht oder Perspektive betrachtet, wie kann Technologie dazu beitragen, die Kommunikation effektiv zu unterstützen und Menschen dort abzuholen, wo sie stehen?

NICOLE: Ja, ich denke, es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie dies eine Rolle spielen kann. Um auf Kasias Punkt einzugehen: Was mich an der Umfrage am meisten überrascht hat, war die Verwendung von KI- und Automatisierungstools und der Unterschied, dass 74 % der Führungskräfte irgendeine Form von KI oder Automatisierung einsetzten, um ihre Arbeit effizienter zu gestalten, während nur 40 % der Nachwuchskräfte dieses Potenzial nutzten. Das macht mich neugierig.

Ich dachte, dass die beiden als leitende Führungskräfte miteinander verbunden sind. Wissen Sie, man hat etwas mehr Befugnisse, um neue Dinge auszuprobieren, oder man ist derjenige, der die Richtlinien schreibt und natürlich weiß, dass dieses Tool genehmigt ist oder Ihnen zur Verfügung steht. Und wenn man ein jüngerer Mitarbeiter ist, hat man vielleicht nicht das gleiche Maß an Selbstvertrauen oder die gleiche Kompetenz, um zu wissen, dass das Tool, das man verwendet, einem tatsächlich die richtige Unterstützung und die richtige Antwort liefert und einen in die richtige Richtung führt. Ich finde das wirklich interessant, denn normalerweise würde man sie auf Ihren Standpunkt zu den verschiedenen Generationen am Arbeitsplatz bringen. Man könnte meinen, dass die jüngeren Mitarbeiter alle mit Automatisierung und KI vertraut sind, dass sie im Grunde genommen morgens aufwachen, sich einloggen, zwei Befehle oder Eingaben tippen und dann zum Mittagessen gehen. Aber das scheint nicht der Fall zu sein.

Und ich denke, aus kommunikativer Sicht kann man zwar viel digital kommunizieren, aber das ersetzt nicht den Gang durch die Büros, um zu sehen, wie die Leute arbeiten. Denn wenn sie nicht wissen, dass sie um Unterstützung bitten können, oder wenn sie nicht wissen, dass es eine Technologie gibt, die ihnen helfen könnte, können sie nicht unbedingt die Hand dafür heben. Und ich denke, dass es in allen Branchen diesen gemeinsamen Nenner gibt: Wenn man jemandem über die Schulter schaut und wirklich sieht, warum er so arbeitet und was er erreichen will, kann man ihn besser unterstützen, als wenn man ihm einmal im Jahr einen elektronischen Fragebogen schickt und ihn fragt, was er denkt.

CLAIRE: Ich finde, Sie haben da zwei interessante Dinge gesagt, die mich wirklich angesprochen haben, nämlich dass die älteren Generationen, die schon länger im Berufsleben stehen, wahrscheinlich mehr Selbstvertrauen haben. Und wir wissen, dass sich die KI rasant weiterentwickelt und man entweder auf den Zug aufspringen, sich damit auseinandersetzen und auf dem Laufenden bleiben muss. Und ja, es ist eine Frage des Selbstvertrauens, je älter wir sind.

Und Sie haben Recht. Jeder, der eine Führungsposition innehat, hat die Aufgabe, die nächste Generation zu unterstützen. Das war das Erste, was mir aufgefallen ist. Das zweite ist die Vorstellung, dass wir die Generation Z für technisch versiert halten, und das sind sie wahrscheinlich auch. In ihrem Privatleben – und sogar Millennials und einige Angehörige der Generation X – sind sie unglaublich kompetent und sehr vertraut mit der Nutzung von Technologie, um unsere Lebensmittel zu bestellen, um alles Mögliche zu bestellen, sei es bei Amazon oder beim Einkaufen, was auch immer, wir sind sehr, sehr kompetent.

Aber sobald wir ein Büro betreten, fühlen wir uns fast 20 oder 30 Jahre zurückversetzt und müssen um Erlaubnis bitten. Ich denke, was Sie sagen und was ich jetzt höre, ist die Bedeutung von Leitplanken und Rahmenbedingungen, in denen die Menschen das Gefühl haben, dass sie, sobald sie die Regeln kennen und wissen, innerhalb welcher Parameter sie arbeiten können, frei sind, sich zu entfalten.

Ich bin frei, mich zu bewegen, ich bin frei, zu erkunden, ich bin frei, innovativ zu sein, ich bin frei, Fragen zu stellen, und es ist in Ordnung, wenn ich sage, dass ich etwas nicht verstehe oder mir etwas unklar ist. Aber ohne diese Leitplanken arbeiten die Menschen meiner Meinung nach bis zu einem gewissen Grad tatsächlich im Dunkeln. Ich denke, das prägt die Kultur, gibt den Ton an und ebnet den Weg für Engagement. Das ist interessant.

"Was mich an der Umfrage am meisten überrascht hat, war die Nutzung von KI- und Automatisierungstools und der Unterschied, dass 74 % der Führungskräfte irgendeine Form von KI oder Automatisierung einsetzten, um ihre Arbeit effizienter zu gestalten, während nur 40 % der Nachwuchskräfte dieses Potenzial nutzten." - Nicole Mangarella 

KASIA: Auf jeden Fall, und um noch etwas zur Beschleunigung der KI hinzuzufügen: Allein Chad GPT hat vor ein paar Wochen 1 Milliarde Nutzer pro Woche erreicht. Und das in nur 17 Monaten. Ende 2022 hat sich das also quasi ausgezahlt. 1 Milliarde Menschen nutzen es also pro Woche. Das bedeutet, dass wahrscheinlich fast jeder in Ihrer Belegschaft es nutzt, sei es bei der Arbeit oder im Privatleben, da gibt es keinen Unterschied. Aber Google hat ein Jahrzehnt gebraucht, um so viele Nutzer für seine Plattform zu gewinnen. Die Beschleunigung ist also da. Die Menschen nutzen es, aber Sie haben völlig Recht. Die Richtlinien und die Kultur halten nicht ganz Schritt, insbesondere nicht am Arbeitsplatz.

CLAIRE: Und es muss auch ethisch sein, wissen Sie, es gibt so viele Aspekte, wir könnten stundenlang darüber sprechen, aber es besteht die Gefahr, dass dies zu einem KI-Webinar wird [lacht].

Für mich ist das Wichtigste dieser Gedanke von Leistung und Produktivität. Ich meine, Produktivität ist derzeit ein Schlagwort. Wir brauchen Produktivität, um die Wirtschaft anzukurbeln. Ich glaube, in der Umfrage wird erwähnt, dass wir zum ersten Mal seit 2020 einen Rückgang der Produktivität gesehen haben und dass wir einen Aufschwung brauchen. Die Umfrage befasst sich jedoch mit Leistung und den veralteten Messgrößen für Leistung und damit, wie wir zu einer stärker ergebnisorientierten Kultur übergehen müssen.

Ich bin sehr an Ihrer Meinung dazu interessiert. Ich werde das etwas näher erläutern und dann, Nicole, darüber sprechen, wie Technologie uns helfen kann, diesen Sprung zu schaffen, der diese Kluft überbrückt.

KASIA: Ja, in Bezug auf Produktivität ist das ein interessantes Thema. Ich habe fast gezögert, das Wort „Produktivität“ in der Umfrage zu verwenden, weil es so viele Fragezeichen mit sich bringt: Was ist Produktivität? Ist es das BIP? Ist es der Output? Ist es die Anwesenheit im Büro? Ich denke, es ist ein bisschen von allem, aber was wir meiner Meinung nach untersuchen wollten, war: Was ist Leistung? Was bedeutet das für Ihr Unternehmen über die Produktivität hinaus? Es ist die Arbeitsleistung.

Traditionell würden wir sagen, dass Sie acht Stunden im Büro sind und daher acht Stunden produktiv sind. Wenn Sie eine Stunde länger bleiben, waren Sie an diesem Tag eine Stunde länger produktiv.

Es ist so eng mit der Anwesenheit im Büro verbunden, dass Produktivität früher untrennbar mit der Anwesenheit im Büro verbunden war. Das macht einfach keinen Sinn mehr. Nicht in der Welt, in der wir leben. Ich glaube, dass 85 % der Fortune-500-Unternehmen hybride Arbeitsmodelle einsetzen. Die Anwesenheit im Büro mit Produktivität gleichzusetzen, macht einfach keinen Sinn mehr.  

Wir wollten also herausfinden, welche anderen Kennzahlen es gibt, die mit Leistung gleichgesetzt werden können oder die Produktivität bedeuten könnten. Also haben wir die Menschen gefragt, ob sie sich seit der Pandemie mehr oder weniger produktiv fühlen. Das ist eine sehr subjektive Antwort. Man muss sie also mit Vorsicht genießen, aber wir haben festgestellt, dass etwa 40 % der Menschen angaben, sich produktiver zu fühlen. Etwa 50 bis 60 % der Menschen gaben an, dass sie sich seit der Pandemie etwa gleich fühlen, und eine kleine Anzahl, etwa 10 %, gaben an, dass sie sich weniger produktiv fühlen als zu Beginn der Pandemie.

Das ist also nur eine Kennzahl, anhand derer wir die Produktivität betrachtet haben. Aber wir haben auch versucht, einige Parameter für das Engagement festzulegen. Wir haben uns Dinge wie die Zusammenarbeit mit dem Team angesehen, wie verbunden man sich mit der Unternehmenskultur fühlt. Und ob man das Gefühl hat, dass die eigenen Beiträge innerhalb des Unternehmens gehört werden. Das waren die Parameter, die wir für das Engagement festgelegt haben. Wir betrachten also solche Dinge.

Und dann gibt es noch einen weiteren Maßstab, den die Leute betrachten, den wir in der Umfrage selbst nicht allzu sehr untersucht haben, nämlich die Erfahrung. Es geht also darum, Maßstäbe für einige der weicheren Maßstäbe zu setzen – ich zögere, sie als weichere Maßstäbe zu bezeichnen, weil sie sehr wichtig sind;  es handelt sich um etwas unschärfere Konzepte, aber wir versuchen, die Leistung als Ganzes zu betrachten und nicht nur die im Büro verbrachte Zeit.

CLAIRE: Ja. Und ich finde, dass es in der Umfrage selbst ein wirklich interessantes Konzept gab. Wir haben über die „gequetschte Mitte“ gesprochen, und es ist das mittlere Management, das unter Burnout leidet. Gab es etwas, das Ihrer Meinung nach in diesem Zusammenhang näher untersucht werden sollte?

KASIA: Ja, ich stütze mich hier stark auf die Daten von Gallup, um einige unserer Ergebnisse zu untermauern, denn die im April dieses Jahres veröffentlichte Umfrage von Gallup zum Engagement ergab, dass das Engagement zum ersten Mal seit der Pandemie und zum zweiten Mal seit Beginn der Umfrage vor etwa 16 Jahren zurückgegangen ist. Und sie sagten, dass dieser Rückgang hauptsächlich auf den Druck und die Belastungen durch das mittlere Management zurückzuführen ist.

Außerdem kostet dieses Maß an Engagement die Weltwirtschaft 430 Milliarden an Produktivitätsverlusten, was enorm ist. Das ist kostspielig. Dann haben wir uns gefragt, welche Rolle der Arbeitsplatz dabei spielt. Wir haben die Menschen gefragt: Würden Sie sich einen neuen Arbeitsplatz suchen, wenn Sie einen ineffizienten oder frustrierenden Arbeitsplatz hätten? Und es waren vor allem die Führungskräfte und mittleren Manager, die mit Ja antworteten. Rund zwei Drittel von ihnen gaben an, dass sie ihren Arbeitsplatz verlassen würden, wenn ihr Umfeld sie nicht unterstützen würde. Und dann, wenn man sich die Gallup-Studie ansieht, kostet es etwa 200 % ihres Jahresgehalts, diese Führungskräfte zu ersetzen. Das wird sehr schnell zu einem sehr kostspieligen Problem für Unternehmen, wenn der Arbeitsplatz nicht mit dem Engagement in Einklang steht und wir diese Gespräche mit dem Management nicht führen.

CLAIRE: Ich denke, Nicole, aus technologischer Sicht kann es entweder ein Fluch oder ein Segen sein, denn es gibt diese Situation, dass wir uns entweder verbunden fühlen, wenn wir den ganzen Tag in Teams bleiben, aber wenn es richtig eingesetzt wird, kann es ein großartiges Gefühl der Verbundenheit sein. Was denkst du darüber? Nicht nur in Bezug auf Technologie, sondern allgemein, ich weiß, dass du dazu eine Meinung hast.

NICOLE: Aus technologischer Sicht gab es Ende April tatsächlich eine sehr interessante Studie. Ich weiß, dass es widersprüchliche Forschungsergebnisse zur Wirksamkeit von Technologie und KI gibt und dazu, wie diese entweder die Produktivität der Menschen steigern oder ihre Produktivität behindern oder sie weniger kreativ machen oder die Qualität ihrer Arbeit mindern können. Die Studie, die Ende April von der Oregon State University veröffentlicht wurde, befasste sich mit Kreativität. 

Die Forscher fanden heraus, dass Menschen, denen lediglich Zugang zu einem KI-Tool oder einer Technologie gewährt wurde, um ihnen zu helfen, schlechtere Leistungen erbrachten als ohne dieses Tool. Als ihnen jedoch das Tool zur Verfügung gestellt und sie in dessen Verwendung angeleitet und unterwiesen wurden, stieg ihre Kreativität sprunghaft an und ihre Arbeitsergebnisse waren in derselben Zeit von höherer Qualität. Aus meiner Sicht geht es bei Produktivität immer darum, was man in angemessener Zeit mit guter Qualität erreichen kann.

Denn wie Sie richtig bemerken, sind Sie in einem Büro vielleicht nicht während der gesamten acht Stunden produktiv. Und wenn wir Arbeitsmodelle entwickeln, gehen wir in der Regel von einem Rückgang der Produktivität aus, weil Sie in die Mittagspause gehen, zurückkommen, sich mit einem Kollegen unterhalten, zurückkommen ... All diese ständigen Aufgabenwechsel können die Produktivität insgesamt verringern, was den Output betrifft.  

Ich denke, es gibt Möglichkeiten, wie Sie Technologie einsetzen können, um produktiver zu sein. Technologie, die ohne Richtlinien, ohne klare Vorgaben und ohne eine unterstützende Gemeinschaft, in der man wirklich darüber sprechen kann, wie man sie einsetzt und was funktioniert und was nicht, einfach in das Unternehmen eingeführt wird, ist fast schlimmer als gar keine Technologie.

CLAIRE: Absolut, ich meine, wir schweifen vielleicht etwas ab, aber einige der Gespräche, die wir über Punktlösungen und die Geschwindigkeit geführt haben, mit der Technologie während der Pandemie eingesetzt wurde, und jetzt haben wir dieses verwirrende Ökosystem aus verschiedenen Technologien, die unterschiedliche Aufgaben erfüllen und nicht wirklich miteinander verbunden sind. Ich bin wirklich gespannt auf Ihre Meinung dazu.

NICOLE: Verwirrend ist eigentlich ein guter Ausdruck dafür, denn es ist für den Nutzer verwirrend. Es ist auch für das Technologieunternehmen verwirrend, wenn es in diesem kleinen Silo sitzt und sagt: „Das ist, was Sie tun“, aber um die gesamte Aufgabe oder Anfrage zu erledigen, müssen noch andere Systeme einbezogen werden. Und ich finde es wirklich interessant zu sehen, dass wir viele Kunden aus der Arbeitswelt haben, die während der Pandemie Mitarbeiter eingestellt haben, die nie ins Büro gekommen sind und keine Ahnung hatten, welche Art von Unterstützung verfügbar war. Ein Kunde fällt mir dabei ein, das war vor der Pandemie, aber sie stellten fest, dass sie Gruppen hatten. Das ist eine riesige Investmentbank, eine globale Bank, mit sehr strengen Sicherheitsvorschriften, eine sehr regulierte Branche. Und sie stellten durch eine Finanzprüfung fest, seltsamerweise, dass die Leute zu FedEx Kinkos die Straße runter gingen und Pitch-Decks ausdruckten und sie dort fertigstellen ließen.

Offensichtlich nicht sicherheitsüberprüft, nicht im Einklang mit den Richtlinien, wenn überhaupt jemand wusste, wie die Richtlinien lauteten. Sie hatten ein erstklassiges Druckzentrum im Keller, das hochwertige Marketingmaterialien, Hochglanzbroschüren, Präsentationsmappen und alles andere, was den Vorschriften entsprach, im selben Gebäude herstellte. Aber es gab eine solche Diskrepanz zu Ihrem Punkt bezüglich der Kommunikation und dem Wissen, wie man auf diese Ressourcen zugreifen kann, dass sie nicht nur das, worin sie bereits investiert hatten, nicht nutzten, sondern sich auch einem enormen Risiko aussetzten.

CLAIRE: Wissen Sie, das ist es, was ich an der Prämisse der SPS Nexus-Plattform so schätze: Die von uns entwickelte Arbeitsplatzplattform dient in erster Linie dazu, eine Umgebung zu schaffen, in der Interoperabilität im Mittelpunkt steht, die Technologien miteinander kommunizieren und die auf den Nutzer zugeschnitten ist. Das bedeutet, dass ich genau weiß, welche Aufgaben zu erledigen sind. Es handelt sich um einen durchgängigen Prozess, der mir Transparenz verschafft. 

Und ich denke, es ist Ihre Erfahrung als Produktmanager, die Ihnen diese Perspektive vermittelt hat.

NICOLE: Ja, ich meine, wir sind ein bisschen verwöhnt, weil wir zu unseren Teams vor Ort gehen können, die die Dienstleistungen erbringen, oder in einigen Fällen zu unseren Teams außerhalb des Standorts, die die Dienstleistungen erbringen, und wir können diese Perspektive einnehmen und hören, was ihnen aus Sicht der Sichtbarkeit und Zugänglichkeit helfen würde. Und dann können wir auch mit unseren Kunden sprechen. Wir haben unglaubliche Kunden und unglaubliche Technologiepartner, die uns helfen, von dieser Seite des Tisches aus zu verstehen, was diesen Zugang reibungsloser machen würde, was ihn nahtloser machen würde oder wie wir das, was sie bereits am Arbeitsplatz tun, auf eine für sie sinnvolle Weise verbessern können, denn ohne diese Art von Input könnten wir nicht entwerfen.

CLAIRE: Es ist dieser Wandel hin zu einem menschenzentrierten Technologiedesign, im Gegensatz zu Punktlösungen, die oft Top-Down-Initiativen sind, im Gegensatz zu Bottom-Up. Was brauche ich, um meine beste Arbeit zu leisten? Was brauche ich, um die Handbremse zu lösen? Was hindert mich daran, meine beste Arbeit zu leisten? Das hängt auch mit der Frage nach dem Umfeld zusammen.

Nur kurz: Welche Technologien oder Tools helfen Ihrer Meinung nach den Menschen dabei, am Arbeitsplatz ihr Bestes zu geben? Ich weiß, dass das eine sehr weitreichende Frage ist, aber Sie begleiten SPS schon seit über 10 Jahren. Sie haben alles gesehen. Ich denke, es gibt natürlich die Informationen aus den Umfragen. Wissen Sie, es gibt eine echte Nachfrage, und ich finde, es gibt einen schönen Satz darin, der besagt, dass Technologie kein Allheilmittel ist. Wissen Sie, es geht darum, dass sie, wenn sie in einer schlecht organisierten Organisation mit schlechter Kommunikation eingesetzt wird, die Probleme nur noch verstärkt.

NICOLE: Es ist ein Katalysator, kein Heilmittel. Ja. Ja. Ich weiß nicht, wer diesen Satz geprägt hat, aber er macht wirklich Sinn. Ich meine, schon bevor ich bei SPS war, habe ich mich mit ERP-Software und Transformation beschäftigt, okay, wie können wir die Silos eines Unternehmens aufbrechen und ihnen Daten zur Verfügung stellen, die miteinander kommunizieren, die dort nützlich sind, wo sie gebraucht werden, und die nicht überwältigend sind. Und ich denke, es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, wie man Tools betrachten kann, die einen produktiver machen, je nachdem, was man tun muss, entweder schneller oder in größerem Umfang oder mit höherer Qualität. Für mich ist es entscheidend, sich den Anwendungsfall anzuschauen und zu verstehen, warum man nach einer Lösung sucht, bevor man sich für ein Tool entscheidet. Denn ich glaube, dass insbesondere bei Dingen wie KI, Workflow-Engines und Ticketingsystemen die Leute manchmal denken: „Nun, ich habe das nicht und ich hatte es in der Vergangenheit, also brauche ich es.“ Und dann gehen sie zu Ihrem Punkt, den Punktlösungen, sie kaufen es und denken, dass es wirklich gut funktionieren wird. Und man muss wirklich verstehen: Okay, was versuche ich zu erreichen? Welches Problem versuche ich zu lösen? Und dann können Sie rückwärts arbeiten und sagen: „Eigentlich habe ich damit zu kämpfen, meinem Support-Team Informationen auf strukturierte Weise zukommen zu lassen, damit es Prioritäten für die zu erledigenden Aufgaben setzen kann.“ Und okay, es gibt verschiedene Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen. Und es gibt verschiedene Tools, die Sie dafür verwenden können. Und dann denke ich, dass die andere Seite der Medaille und der Schlüssel darin besteht, die Menschen, die es verwenden werden, in den Entwurfsprozess einzubeziehen. Deshalb führen wir viele Fokusgruppen durch.

Wir führen nicht so viele Umfragen durch, weil wir diese spontane Rückmeldung irgendwie mögen. Wir mögen den Austausch. Wir führen viele Pilotprojekte durch, um es auszuprobieren und sagen: Das ist das Marketing. Das ist die Realität. Wo liegt die wahre Wahrheit darüber, wie dies in der Umgebung funktionieren wird? Aber ich denke, das gibt Ihnen eine bessere Perspektive darauf. Und dann können Sie aus diesem Werkzeugkasten das auswählen, was Ihnen helfen wird.

CLAIRE: Ich finde es toll, dass die Idee, die Menschen, die die Arbeit machen, einzubeziehen, so wichtig ist, und das ist nichts Neues. Ich erinnere mich, dass ich in den Neunzigern „Maverick“ von Ricardo Semler gelesen habe, und darin gibt es ein spezielles Kapitel darüber, wie er den Mitarbeitern erlaubt hat, die Gestaltung des Arbeitsbereichs und die Nutzung der Maschinen und aller anderen Dinge selbst zu entwerfen, weil dies die Art und Weise widerspiegelte, wie sie ihre Arbeit machten.

Ich meine, wir sprechen über Technologie und denken dabei an Software, aber selbst bei einigen der Grundlagen – ich glaube, in der Umfrage ging es um die Menschen, die sich am meisten engagiert oder unterstützt fühlten – ging es um ihre Arbeitsplätze. Möchten Sie darauf näher eingehen?

KASIA: Das waren die Menschen, die sich am meisten engagiert und produktiv fühlten. Sie hatten im Allgemeinen eine positivere Einstellung zu den Räumen, in denen sie arbeiteten, aber wir haben uns auch bestimmte Arbeitsbereiche angesehen, wie Cafébereiche, Touchdown-Räume, Besprechungsräume, Arbeitsplätze und ähnliches. Und sie alle hatten im Allgemeinen eine positivere Einstellung, insbesondere gegenüber Arbeitsplätzen. 

Aber ich möchte noch einmal auf die technologische Seite eingehen, denn ich finde, Sie haben vollkommen Recht: Die richtigen Technologien zu haben, mit den Menschen zu sprechen und diese Technologien gemeinsam mit ihnen zu entwickeln, ist so wichtig. Die Technologie ist bereits vorhanden. Wenn sie nicht funktioniert, liegt das immer am menschlichen Verhalten. Es ist immer das menschliche Verhalten. Wir nutzen KI, um effizienter zu werden.

Was machen wir mit der zusätzlichen Zeit, die wir haben? Wir planen jede Menge Meetings. Anstatt zu unseren Kollegen zu gehen, wenden wir uns an unsere KI, und dann bricht die Kommunikation zusammen. Ich denke, dass es wirklich schädlich ist, diese Zeit nicht für Reflexion, Kreativität und Innovation zu nutzen, aber das ist menschliches Verhalten. Wir planen diese Zeit nicht für uns selbst ein, weil wir uns meiner Meinung nach zu sehr auf die Tools verlassen und sie nicht so gut nutzen, wie wir es derzeit tun sollten.

Und wieder denke ich, dass es um die Richtlinien geht, um die Vorgaben, darum, ob wir das nutzen sollen und was an diesem Punkt wichtig ist: Ist es wichtig, einfach so viel Arbeit wie möglich zu erledigen? Dann ist das in Ordnung, dann machen wir alles richtig. Aber wenn Innovation und Kreativität darunter leiden, ist einer der Hauptgründe, warum Menschen ihre Mitarbeiter zurück ins Büro holen wollen, der Aufbau von Innovation. Und wenn wir diese Zeit nur mit Besprechungen füllen, dann ist das nicht gut.

CLAIRE: Die Leute brauchen also Erlaubnis. Ich meine, Sie haben vollkommen Recht. Wir haben viel über Outsourcing gesprochen. Und für mich geht es beim Outsourcing nicht um Kosteneinsparungen, sondern darum, Unordnung zu beseitigen und Zeit und Raum für Kreativität, Innovation, Vernetzung, Lesen ... und das Erlernen unterschiedlicher Perspektiven zu schaffen, und diese Zeit dann zu nutzen, um das Gelernte wieder einzubringen, ist von unschätzbarem Wert. 

Aber ich denke, es muss von oben beginnen und es geht darum, Verhaltensweisen zu lernen, die wir oft nur sehen können, wenn wir beobachten. Ich komme immer wieder auf einen der Teilnehmer der Podiumsdiskussion am Dienstag zurück, es war Quentin von Canon, der gesagt hat, dass diejenigen in Führungspositionen die Verantwortung haben, präsent zu sein, eine Quelle der Orientierung zu sein, aber auch zu lernen.

Ich lerne genauso viel von Menschen, die am Anfang ihrer Karriere stehen, wie von Menschen, die sich vielleicht bewusst dem Ende ihrer Karriere nähern. Und das geschieht durch Präsenz, nicht durch Teamgespräche. Wir brauchen die Erlaubnis, zu sagen, dass es in Ordnung ist, nachzudenken und zu reflektieren.

KASIA: Auf jeden Fall. Ich denke, das muss fast schon so sein, wenn wir alles einplanen, muss das in unsere Zeit eingeplant werden. Aber es war auch interessant, dass Sie erwähnt haben, dass die Leute kommen, um ihre Führungskräfte zu sehen. Wir haben diese Frage in einer Umfrage gestellt: „Aus welchen Gründen kommen Sie ins Büro?“ Die Führungskräfte gaben an, dass sie kommen, um andere Führungskräfte zu treffen. Sie kommen, um mit ihren Kollegen zu sprechen. Für die jüngeren Mitarbeiter hingegen war es zwar wichtig, die Führungskräfte zu sehen, aber die wichtigsten Gründe, warum sie ins Büro kamen, waren der Zugang zu Technologie und zu ihren Arbeitsplätzen. 

Sie wollen im Grunde genommen nur ins Büro kommen, um ihre Arbeit zu erledigen. Und die Führungskräfte sind dort, um mit ihren Kollegen zu sprechen und mit ihnen zusammen zu sein. Das ist also wieder ein weiterer Beweis dafür, dass es eine Diskrepanz gibt zwischen dem, warum wir überhaupt hier sind. Denn wenn die Führungskräfte kommen, um Kontakte zu knüpfen, dann sollten wir das Büro zu einem riesigen Zentrum der Zusammenarbeit machen. Lassen wir viele offene Räume entstehen. Das wäre großartig. Aber wenn man nur ins Büro kommt, um seine Arbeit zu erledigen und Zugang zu einem Monitor und einem Arbeitsplatz zu haben, und die Führungskräfte haben gerade diesen riesigen offenen Raum geschaffen, in dem es so viele verschiedene Bereiche gibt, dass man keinen Zugang mehr dazu hat. Das ist wiederum ein großes Hindernis und eine Fehlkommunikation zwischen der Führungsspitze und den Mitarbeitern darüber, was das Büro überhaupt sein sollte, und das ist meiner Meinung nach ein Hindernis für die Rückkehr zur Büroarbeit.

"Technologie ist kein Allheilmittel. Sie ist ein Katalysator für Produktivität, aber nur, wenn sie mit den richtigen Richtlinien, klaren Vorgaben und einer unterstützenden Führung eingesetzt wird." - Kasia Maynard 

CLAIRE: Wissen Sie, es ist interessant, dass Sie das sagen. Ich meine, ich bin jetzt in einem Alter, in dem meine Kommilitonen, mit denen ich an der Universität war, Kinder haben, die jetzt berufstätig sind. Sie sind 23, 24 Jahre alt. Und ich habe einige Mentoring-Tätigkeiten übernommen. Eine äußerst kluge junge Frau arbeitete bei einer traditionellen Bausparkasse. Sie ist Mathematikerin und hatte große Ängste, weil alles aus der Ferne erledigt wurde.  

Sie sagte, sie habe gekündigt und sei nun bei einer großen globalen Bank angestellt. Sie habe sich für die globale Bank entschieden, weil man ihr versprochen habe, dass sie drei Tage pro Woche ins Büro kommen könne, um Leute zu treffen, zu lernen und Teil von etwas Größerem zu sein, da sie unter sozialen Ängsten litt, wenn sie zu Hause war. Ich glaube, wir unterschätzen das. Und Sie haben völlig Recht, aber man muss trotzdem produktiv sein, wenn man ins Büro kommt.

Und das, worauf wir noch nicht eingegangen sind – ich bin mir nicht sicher, ob wir das in der Umfrage überhaupt ansprechen –, ist doch enorm wichtig, oder? Es geht um Neurodiversität und die unterschiedlichen Arbeitsweisen der Menschen. Und das müssen wir respektieren.  

Was ich an meinem Team besonders schätze, ist, dass ich mit einer äußerst kreativen, intelligenten Gruppe von Menschen zusammenarbeite, die jedoch sehr unterschiedlich sind und sich leicht ablenken lassen, aber brillant, absolut brillant, wenn sie sich einer Aufgabe widmen und erstaunliche Arbeit leisten. 

Wir müssen Umgebungen schaffen, in denen Menschen sich entfalten können.

KASIA: Und wieder einmal geht es darum, die Erlaubnis zu haben, auch diese Räume zu nutzen. Wenn es einen Bibliotheksraum gibt, haben Sie die Erlaubnis, sich dort eine Stunde lang hinzusetzen? Ich verstehe Ihren Standpunkt, dass Neurodiversität derzeit ein großes Thema ist. In jedem Gespräch, das ich mit Führungskräften am Arbeitsplatz führe, ist dies ein wichtiges und vorrangiges Anliegen. Und trotz allem, was weltweit im Bereich DE&I passiert, ist die Inklusion von Neurodiversität immer noch ein sehr, sehr großes Thema. 

Kay Sargent von HOK spricht sehr eloquent darüber. Sie hat viel recherchiert, aber sie spricht über Menschen, die überempfindlich auf Räume reagieren, unterempfindlich sind und alles dazwischen. Und wie können wir Räume gestalten, in denen wir nicht jedem Einzelnen seinen eigenen Raum geben. Das ist unmöglich. Wir haben nur begrenzt Platz zur Verfügung. Das ist teuer. Aber wie kann man ein Spektrum am Arbeitsplatz schaffen, in dem die Menschen das Gefühl haben, dass sie sich frei bewegen dürfen, und wenn sie den ganzen Tag am Schreibtisch sitzen wollen und das für sie geeignet ist, sollte das auch erlaubt sein. Es geht also um die Erlaubnis, wie man den Raum nutzen darf, denke ich.

CLAIRE: Interessanterweise haben wir bei SPS Workplace Ambassadors in unseren Teams. Wir haben manchmal 300 bis 400 Mitarbeiter, die in Unternehmen arbeiten und alle Arten von Business Enablement und Nicht-Kernaktivitäten ausführen. Eine der am schnellsten wachsenden Gruppen sind diese Workplace Ambassadors, die dafür sorgen, dass die Mitarbeiter dort sind, wo sie arbeiten möchten. Ich kann mir nur vorstellen, dass ihre Präsenz weiter zunehmen wird.  

Um noch einmal auf KI und Technologie zurückzukommen: Wir sprechen darüber, wie wir das Engagement messen können. Wenn wir uns von der traditionellen Methode entfernen – man hat sich ein- und ausgeloggt und war somit acht Stunden am Tag da. Und wenn es eine olympische Goldmedaille für das Beantworten von E-Mails gäbe, würde ich sie sicher gewinnen, aber das ist nicht unbedingt ein Zeichen für meine Produktivität. Welche anderen Möglichkeiten, Nicole, sind Ihnen begegnet, mit denen man Engagement messen könnte?

NICOLE: Ja, ich denke, das hängt von der Kultur des Unternehmens ab. Ich glaube, dass persönliches Feedback manchmal sehr gut funktioniert, wenn man eine wirklich offene Gruppe hat, wenn man diesen offenen Kommunikationsstil pflegt und wenn das Teil der Unternehmenskultur ist. Ich denke, dass Technologie vor allem dabei hilft, die Art und Weise zu humanisieren, wie Menschen ihre Mitarbeiterbefragungen strukturieren und wie sie darauf zugreifen.  

Früher wurden diese Umfragen einmal im Jahr verschickt, mit festgelegten Fragen, die sehr quantitativ waren. Es gab nicht viele Freitextfelder, weil die Auswertung dieser Daten sehr zeitaufwändig ist und es manchmal etwas schwierig ist, solche offenen Fragen zu quantifizieren. Aber wir haben gesehen, dass mehrere Unternehmen und mehrere unserer Partner wirklich hart daran gearbeitet haben, dies zu öffnen und zu sagen: Okay, lasst uns zunächst einmal die verschiedenen Kanäle öffnen. Lasst uns nicht nur eine digitale Umfrage machen, lasst uns auch Spracheingaben zulassen, lasst uns andere Interaktionen zulassen und lasst uns daraus ein On-Demand-Erlebnis machen.

Also, lassen Sie uns diese Bitte um Feedback dort platzieren, wo diese Dienstleistung erbracht wird, wo dieser Mitarbeiter arbeitet, oder lassen Sie uns sie leicht zugänglich machen, damit wir sie regelmäßiger erhalten und häufiger eine Art Temperaturmessung durchführen können, um zu erfahren, wie sich unsere Mitarbeiter fühlen.  

Und dann hinter den Kulissen, denn wir haben jetzt die Möglichkeit, große Mengen an Text und Sprache auf unstrukturierte Weise zu analysieren, was KI wirklich sehr gut kann, und sie kann Muster erkennen und sie Ihnen auf eine Weise zurückgeben, die umsetzbar ist.  

Lassen Sie uns diese Art von Erfahrung und Feedback öffnen und sagen: Okay, Sie müssen nicht auf einer Skala von eins bis fünf bewerten, wie zufrieden Sie mit Ihrem Arbeitsplatz sind, denn es gibt so große Unterschiede zwischen dem, was ich als fünf bewerte, und dem, was Sie vielleicht als fünf bewerten würden.

Stellen wir stattdessen einfach die Frage: Was gefällt Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz? Was gefällt Ihnen an Ihrem Arbeitsplatz nicht? Wir haben festgestellt, dass es eine viel größere Vielfalt gibt, wie wir diese Stimmung erfassen und wie oft wir dies tun, und dann die Flexibilität, die Servicemodelle, die Unterstützung, die Sie den Menschen bieten, die Kommunikation und die Tools, die Sie haben, auf der Grundlage dieses Feedbacks anzupassen. Die Menschen scheinen also immer proaktiver darüber nachzudenken, wie sie die Mitarbeitererfahrung gestalten können.

CLAIRE: Ich unterstütze das voll und ganz und finde es großartig, wie schnell sich die Technologie weiterentwickelt, um uns dies zu ermöglichen. Das größte Hindernis oder die größte Trägheit ist das Engagement und die Bereitschaft der Menschen, sich einzubringen, ohne zu denken, dass Big Brother sie beobachtet und welche Konsequenzen es haben könnte, wenn sie Feedback geben. Es kommt also immer wieder auf das menschliche Verhalten zurück und darauf, wie wir Menschen dazu bringen können, sich zu engagieren. Wir bei SPS sind wieder einmal sehr glücklich, dass wir ein sehr hohes Engagement haben. Mehr als 80 % unserer weltweiten Belegschaft, also etwa 8.000 bis 10.000 Menschen weltweit, werden an unserer Umfrage teilnehmen. Aber das hat Jahre gedauert, um dieses Vertrauen aufzubauen. Ich bin mir sicher, dass viele Zuschauer sich fragen: Wie können wir Menschen bewegen? Wie können wir ihnen das Gefühl geben, dass sie nicht beurteilt oder beobachtet werden? Dass sie nicht von einem großen Bruder überwacht werden.  

Wie können wir Organisationen dabei helfen, diesen Wandel zu einer vertrauenswürdigen Organisation zu vollziehen? Das ist eine große Frage, und ich weiß nicht, ob einer von Ihnen dazu etwas sagen kann.

KASIA: Ich habe einige Ideen, aber ich glaube nicht, dass ich Lösungen habe [lacht]. Das ist wirklich wahr. Das ist etwas, womit viele Unternehmen zu kämpfen haben. Und wenn man sich größere Unternehmen ansieht – ich meine, die Umfrage hat mehr als 1500 Unternehmen mit einer bestimmten Mitarbeiterzahl untersucht –, dann ist es sehr schwierig, alle Mitarbeiter in diesem Unternehmen zu fragen, was sie wollen, und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie einbezogen werden, und persönlich auf sie zuzugehen. Ich habe Beispiele gesehen, bei denen das mittlere Management oder die Führungskräfte diese Rolle übernommen haben, mit ihren Teams gesprochen und sichergestellt haben, dass sie verstehen, was vor sich geht, und Gespräche geführt haben, aber es gibt keine zentrale Stelle, an der all diese Informationen gesammelt werden.  

Wie kann man also wissen, was auf nationaler Ebene vor sich geht, geschweige denn auf globaler Ebene? Ich denke, das ist der erste Schritt, wenn Manager einen offenen Dialog mit ihren Mitarbeitern führen wollen, damit diese sich einbezogen fühlen. Das funktioniert auf Teamebene, aber auf Organisationsebene ist das meiner Meinung nach viel schwieriger. Ich denke, wir sprechen viel über empathische Führung. Wir sprechen über viele Führungskräfte, die sehr gut im operativen Bereich sind.

Sie verstehen, wie das Geschäft funktioniert, aber sind sie auch gut im zwischenmenschlichen Bereich? Wie können wir also Schulungen entwickeln, um sicherzustellen, dass Führungskräfte die Fähigkeiten haben, diese Beziehungen aufzubauen und Gespräche zu führen, in denen es nicht nur um das Geschäft geht, sondern auch um die Menschen?

NICOLE: Ja, ich denke, dass viel Wert auf Hospitality gelegt wird und dass dies in jede Interaktion einfließen soll. Und nur weil viele dieser Interaktionen auch digital stattfinden, heißt das nicht, dass es keine offene Erfahrung sein muss, etwas, das Menschen dazu ermutigt, ihre Gedanken und ähnliches zu teilen. Es gibt also kleine Anpassungen im Training, die man den Menschen vermitteln kann, um diese Umgebung im Alltag zu schaffen. 

CLAIRE: Okay, wir haben eine Frage. Ich glaube, wir nähern uns dem Ende unseres Webinars, aber es war eine faszinierende Unterhaltung. Die Frage lautet: Aus der Umfrage geht hervor, dass Konzentration das größte Problem im Büro ist, worunter auch ich leide. Haben wir genügend Lösungen, um dieses Problem zu überwinden, und wie kann Technologie dabei helfen? Ich wende mich damit an Sie, Nicole. Haben Sie dazu etwas zu sagen?

NICOLE: Es ist lustig, denn dieser Punkt hat mich am meisten angesprochen, weil nicht nur die Schwierigkeit, sich zu konzentrieren, die größte Frustration war, sondern auch die eingeschränkte Flexibilität. Und ich denke, dass das, was ich für eine gute Umgebung halte, um mich an einem bestimmten Tag zu konzentrieren, vielleicht viele Menschen um mich herum sind, aber auch ein großes Paar Kopfhörer mit Geräuschunterdrückung und ein großer Doppelmonitor und so weiter. 

An anderen Tagen hingegen ist es vielleicht eine ruhige Umgebung, in der ich keine anderen Menschen sehe und in der ich, wissen Sie, gedämpftes Licht und so weiter habe.

Ich denke, es gibt einige technologische Lösungen, die man je nach den Konzentrationsbedürfnissen der Menschen einsetzen kann. Ich denke, es geht darum, ihnen Optionen und eine Vielzahl von Optionen anzubieten, je nach Ihrer Belegschaft und der Art der Arbeit, die sie verrichten.

CLAIRE: Also, einfach gesagt: Fragen Sie die Leute, was sie brauchen, um sich auf die anstehende Aufgabe zu konzentrieren. Und die Aufgabe ändert sich regelmäßig. Zusammenfassend finde ich diese Studie faszinierend. Sie kann heruntergeladen werden, und sowohl Kasia als auch Nicole stehen für Fragen direkt über LinkedIn zur Verfügung. 

Wir haben noch mehr vor: In den Sommermonaten bis September findet eine Roadshow statt, bei der wir die Studie verschiedenen Communities vorstellen werden, sei es der Rechtsbranche oder dem Bank- und Versicherungswesen, sowohl hier in Großbritannien als auch in der Schweiz. Aber zum Abschluss: Gibt es noch etwas, das Sie den Zuhörern mitteilen möchten?

KASIA: Es geht eigentlich nur darum, zu dem zurückzukommen, worüber wir zu Beginn der Diskussion gesprochen haben. Ich denke, dass KI derzeit einen Großteil der Gespräche dominiert. Es ist ein riesiges Thema, das sich in allen Bereichen des Arbeitslebens manifestiert. Aber wenn man die Kommunikation und die zwischenmenschlichen Beziehungen nicht richtig hinbekommt, leiden das Engagement und die Produktivität darunter. Es geht also darum, – auch wenn es sehr klischeehaft klingt – den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.

NICOLE: Ja, ich denke, dass der von Menschen geleitete, technologiegestützte Teil der Schlüssel ist. Ich habe viele technologische Veränderungen gesehen, bei denen das Change Management darüber entscheidet, ob sie erfolgreich sind oder nicht. Und das sind Menschen, das ist Kommunikation, das ist gute Planung, das sind Feedback-Mechanismen. Das ist es, was den Arbeitsplatz wirklich produktiv macht.

CLAIRE: Ja, da stimme ich vollkommen zu. Und für mich geht es darum, diese Kraft der Präsenz aus den richtigen Gründen zu nutzen: um die Fähigkeit zur menschlichen Verbindung freizusetzen und sicherzustellen, dass jeder das Gefühl hat, eine Stimme zu haben, unabhängig von Geschlecht, Hintergrund, Neurotyp und auch davon, wie bewusst man sich in der Organisation ist. Jeder verdient es, gehört zu werden, nicht nur angehört, sondern gehört. 

Ich denke, das ist die wichtigste Erkenntnis für mich, und alles andere folgt dann aus dem Umfeld und den Technologien, die es den Menschen ermöglichen, ihre beste Arbeit zu leisten. Ich glaube, dass dies die Leistung steigert, was wiederum die Produktivität steigert, was wiederum den Wettbewerbsvorteil steigert, was wiederum das wirtschaftliche Wachstum und den Erfolg innerhalb von Organisationen steigert.