Einblicke in die Arbeitswelt der Zukunft: Reibungslose Erlebnisse durch KI und menschenzentriertes Design schaffen

TRANSKRIPT Hier folgt die deutsche Übersetzung der englischen Aufzeichnung des Podcasts.

Claire Ward:  Guten Nachmittag und guten Morgen, wo auch immer Sie gerade zuschauen. Mein Name ist Claire Ward von SPS und ich möchte Sie herzlich zum Podcast „Power of Possibility“ begrüßen.

Philip Ross: Ich meine, zunächst einmal waren wir in Amazons fantastischen neuen Räumlichkeiten im New Yorker Gebäude – dem ehemaligen Lord & Taylor, für diejenigen, die sich in Manhattan auskennen. Also, wisst ihr, dieser Veranstaltungsort war einfach großartig und offensichtlich eine Art Partner-Kunde von euch. Und wisst ihr, wenn man es noch einmal Revue passieren lässt, war das Highlight am Ende des Tages doch das Labor, oder? Als wir hinuntergingen, um ihr Zukunftslabor für Innovationen zu besichtigen – von Robotik über die Identifizierung mittels Kameras und Biometrie bis hin zu der Vision einer Art Teleportation, nicht wahr?  

Einige dieser Technologien waren verblüffend – und sie sind cloudbasiert. Aber die wichtigste Erkenntnis des Tages war, dass sich alle auf das Erlebnis konzentrieren. In Dans Eröffnungsrede, in Amazons Eröffnungsrede, ging es ausschließlich um die Idee, dass KI dabei helfen wird, ein neues Erlebnis zu gestalten und einfach alles zu verändern – von Arbeitsabläufen über Prozesse bis hin zur Art und Weise, wie wir unterschiedliche Erlebnisse ermöglichen. Und das finde ich sehr spannend. 

Claire Ward: Was hast du dir dabei gedacht, Nicole?

Nicole Mangarella: Ich finde, die Roboter waren für mich auf jeden Fall cool und interessant. Ich glaube, ich erinnere mich daran, dass ich vor etwa zwei oder drei Jahren ihr Entwicklerstudio besucht habe und dieses Hologramm gesehen habe und dachte: Mein Gott, das könnten wir in so vielen verschiedenen Anwendungsbereichen nutzen. Damals war es noch absurd teuer. Ich habe mich diesmal danach erkundigt und der Preis ist um etwa dreißig Prozent gesunken. Es ist also schön zu sehen, dass einige dieser Spitzentechnologien allmählich kommerziell nutzbar werden. 

Einige der Anwendungsfälle, die wir untersuchen möchten, sind also mittlerweile wirtschaftlich tragfähig, sodass wir sie nutzen können. Für mich war eine der wichtigsten Erkenntnisse die Keynote von Jess Kriegel, in der sie den Zusammenhang zwischen der Bedeutung von Erfahrungen für die Prägung von Überzeugungen und der Tatsache erläuterte, dass diese Überzeugungen wiederum dazu beitragen, Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Jede Erfahrung, die jemand als Teil dieses Unternehmens macht – sei es im Büro, im Homeoffice, bei der Zusammenarbeit mit seinen Teams oder mit Dienstleistern –, trägt entscheidend dazu bei, welche Ergebnisse er tatsächlich erzielen möchte.Nicole Mangarella, Head of Global Technology & Innovation bei SPS

Wenn ich es aus der Perspektive der technologischen Transformation und Implementierung betrachte, merkt man wirklich, wenn die Menschen davon überzeugt sind, dass die Technologie, die Systeme und die Prozesse, die man einführt, dazu beitragen werden, genau die Ergebnisse zu erzielen, die sie sich wirklich wünschen. Der gesamte Prozess wird dadurch – ich will nicht sagen einfach, aber auf jeden Fall einfacher und schneller – als wenn man diese Überzeugung zu Beginn nicht hat. Und ihre Art, den Zusammenhang herzustellen, dass jede Erfahrung, die jemand als Teil dieses Unternehmens macht – sei es im Büro, im Homeoffice, bei der Zusammenarbeit mit Teams oder mit Dienstleistern –, all diese Erfahrungen tragen dazu bei, diese Überzeugungen zu stärken. Wenn man also nicht in diese Erfahrungen investiert, verpasst man eine große Chance.

Claire Ward: Weißt du was? Was du da gesagt hast, hat mich wirklich zum Nachdenken angeregt. Und worin du großartig warst, war das Geschichtenerzählen – wie man diese Dinge durch Geschichten zum Leben erwecken kann und wie sie bei den Menschen wirklich Anklang finden. Und genau das hat das Builder Studio für mich getan. Denn das ist die Frage: Wie viele Technologien gibt es? Haben wir etwa 200 verschiedene Anwendungen, die wir damit erstellen können? Und genau deshalb nennen sie es „Builder Studio“.

Und ich glaube, es gibt diese Angst davor, was die Zukunft in Bezug auf Dinge wie KI bringen wird. Die Welt verändert sich, sie ist viel unsicherer geworden. Die Menschen bleiben zwar, sind aber nicht produktiv. Ich weiß nicht, was du darüber denkst.

Philip Ross: Ja, ich fand das wirklich interessant. Und ich denke, einige der Erkenntnisse – zum Beispiel, dass die Leute, wenn sie im Büro sind, sich konzentrieren wollen, was meiner Meinung nach ein wichtiger Aspekt ist – sowie das Beseitigen von Reibungspunkten kamen immer wieder zur Sprache. Es geht darum, ein Erlebnis zu schaffen, bei dem es nicht nur um das Nötigste geht, sondern um Begeisterung, um Momente, die zählen, um unvergessliche Momente, um etwas, das ein bisschen anders ist. Ja. Das kann durch Annehmlichkeiten, Essen und Getränke gefördert werden, weißt du, und wie Jessica erwähnt hat, durch die Kultur, die das Engagement vorantreibt.

Weißt du, alle Investmentbanken und Hedgefonds sind wieder fünf Tage die Woche im Büro, und ihre Gewinne sind großartig, oder? Werden wir also eine Gegenreaktion erleben – eine Reaktion auf sinkende Rentabilität, Leistung oder vielleicht auch auf nachlassendes Engagement? Denn ich glaube, was ich beobachte, ist: Welche Rolle spielt das Büro eigentlich?

Weißt du, warum holt man Leute ins Büro? Da gibt es verschiedene Aspekte, aber einer davon ist der Aufbau von Humankapital. Und ich höre immer öfter, dass man, wenn man nicht vor Ort ist, nicht präsent ist, nicht befördert wird, nicht die besten Projekte bekommt und keinen engen Kontakt zum Chef hat – was sich auf alles auswirkt, wenn man im Homeoffice arbeitet.

Claire Ward: Da hast du mich erwischt, aber wie oft taucht der Chef eigentlich auf?

Philip Ross: Oder ich meine damit alle Führungskräfte dort, oder? Ich meine, du hast ja von deinen ersten Erfahrungen mit Remote-Arbeit, Anwesenheit und so weiter erzählt.

Nicole Mangarella: Ja, ich finde das immer wieder interessant, und es hat sich natürlich weiterentwickelt, seit ich vor einer ganzen Weile angefangen habe zu arbeiten. Meine erste Stelle nach dem Studium war bei einem Softwareunternehmen, und ich habe komplett im Homeoffice gearbeitet, weil ich viel unterwegs war – ich wohnte damals nämlich genau zwischen den beiden Bürostandorten des Unternehmens. Aber ich ging jeweils für ein paar Tage oder eine Woche ins Büro, wenn es etwas besonders Schwieriges gab, das ich mit den Programmierern oder unserem Vertriebsteam besprechen musste. Man kann vieles aus der Ferne erledigen, und ich glaube, bei der „Connected Experience“-Veranstaltung ging es vor allem darum, dass Arbeitsplätze Orte der Vernetzung sind und dass diese Vernetzung wichtig ist.

Ich denke, da ist etwas dran an Ihrem Argument, dass KI und die damit verbundenen Ängste möglicherweise das Engagement etwas verringern. Kürzlich gab es eine Studie von Gensler, die besagt, dass etwa 30 % Ihrer Belegschaft wahrscheinlich zu KI-gestützten Nutzern werden.

Diese Gruppe der Belegschaft verbringt dann einen größeren Teil ihrer Zeit mit Lernen und dem Austausch mit Kollegen als mit konzentrierter Einzelarbeit. Daher denke ich, dass die Fähigkeit, den Menschen solche Räume und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die ihnen helfen, Kontakte zu knüpfen und zusammenzuarbeiten, immer wichtiger wird, wenn man bedenkt, dass die Zahl dieser Power-User in Unternehmen hoffentlich zunehmen wird.

Claire Ward: Außerdem glaube ich, dass sich verschiedene Rollen weiterentwickeln werden. Ich bin dankbar, dass sich zwar die zu erledigende Arbeit nie ändert, aber die Art und Weise, wie wir sie erledigen, schon. Und gerade befinden wir uns in dieser unangenehmen Phase des Wandels, dieser chaotischen Phase, in der „niemand so recht weiß, wohin die Reise geht, aber irgendwann werden wir dort ankommen“. Und wenn wir dort angekommen sind, werden wir sagen: „Na ja, das war am Ende eigentlich ganz einfach.“ Aber wenn man mittendrin steckt, wenn man sich mitten im Wandel befindet, fühlt es sich schwierig an und entwickelt sich ständig weiter. Aber ich finde, du hast das wirklich gut auf den Punkt gebracht.

Philip Ross: Aber ich denke, die Förderung der Zusammenarbeit ist, wie du gesagt hast, Nicole, der Schlüssel für den Arbeitsplatz. Ich bin mir nicht sicher, ob das viele wirklich gut hinbekommen. Weißt du, die meisten Büros sind immer noch so etwas wie Fabriken – ungesellig, eine Ansammlung von Schreibtischen und Besprechungsräumen und sonst nicht viel mehr. Nur die führenden Unternehmen, die das Potenzial von Annehmlichkeiten und sozialen Räumen wirklich verstehen, machen es richtig.

Claire Ward: Glaubst du, dass Zusammenarbeit eine Fähigkeit ist, die man erlernen kann? 

Ich glaube, dass Räume das Verhalten beeinflussen. Churchill sagte in einem berühmten Zitat nach dem Zweiten Weltkrieg: „Wir gestalten unsere Gebäude, und danach gestalten sie uns.“ Ich finde es wirklich interessant, wie das Parlamentsgebäude für einen von zwei Parteien geprägten, kontroversen Regierungsprozess konzipiert ist und wie seine Architektur diese Situation und diesen Prozess verstärkt. Philip Ross, CEO UnGroup

Philip Ross: Ja. Das glaube ich auch. Ich denke, dass der Raum das Verhalten beeinflusst.

Claire Ward: Es geht also um eine bewusste Gestaltung, um das Ergebnis zu erzielen, das man erreichen möchte. Ja, das ist interessant, wirklich interessant.

Philip Ross: Und ich glaube, Nicole, wir hatten diese Woche am Dienstag in London gemeinsam mit Meta eine großartige Tech-Veranstaltung. Der Schwerpunkt lag dabei auf KI. Einige der Dinge, die auf der Bühne vorgestellt wurden, fand ich wirklich außergewöhnlich. 

Claire Ward: Ach, erzähl mal. Ich habe FOMO, weil ich nicht dabei war [lacht]

Philip Ross: Von dem, was ich von Microsoft gehört habe, sind mir zwei Dinge besonders aufgefallen. Microsoft sprach davon, dass ihre „Places“-Plattform nicht nur dafür sorgt, dass man den richtigen Arbeitsplatz findet, neben den richtigen Kollegen sitzt und die richtigen Ressourcen buchen kann, sondern auch überprüft, ob die Technik funktioniert, bevor man den Besprechungsraum betritt – das ist doch großartig, oder? Und dann hört man von anderen, dass sie KI einsetzen, die den Arbeitsplatz jeden Morgen neu ausbalanciert. Das ist doch genial, oder?

Claire Ward: Erklär mir doch mal, was du damit meinst.

Philip Ross: Ich glaube nämlich, wenn wir für morgen am Arbeitsplatz einen Raum für eine Besprechung gebucht haben – sagen wir mal für zehn Personen –, aber nur drei von uns persönlich vorbeikommen, ändert niemand den Raum, um ihn an die tatsächliche Teilnehmerzahl anzupassen. Wir sitzen dann in einem Raum, der vielleicht für fünfzehn Personen ausgelegt ist.

Claire Ward: Ich verstehe.

Philip Ross: Also, die KI wird das übernehmen. Sie wird jeden Morgen alle stornierten Plätze überprüfen. Sie wird alles entsprechend der tatsächlichen Anzahl der ankommenden Personen neu zuweisen und dies anhand der Zugangskontrolle überprüfen. Sie wird die Platzierung aller Plätze entsprechend Ihrer Sitzposition anpassen, um die Wegezeiten zu minimieren.

Sie wird Ihre Präferenzen berücksichtigen, und das geschieht im Hintergrund. Und wenn Sie dann morgens aufwachen, teilt sie Ihnen über Ihr Handy mit, wie Ihr Tag aussieht, wo Sie sitzen werden und was genau auf dem Programm steht. 

Claire Ward: Das ist die virtuelle Assistentin.

Philip Ross: Ja, und das wird alles koordiniert. Und wenn ich ein Zimmer buchen möchte, muss ich mich auch nicht auf irgendeiner furchtbaren Plattform anmelden und angeben, dass ich Zimmer 306 buchen möchte.

Ich bin der Meinung, dass Technologie unsichtbar sein sollte. Ich möchte mich in einer Büro- oder Arbeitsumgebung aufhalten, die sich technologiefrei anfühlt, aber dennoch vollständig technikgestützt ist. Das wünsche ich mir für mein Berufsleben.Claire Ward, Chief Innovation Officer, SPS

Claire Ward: Das führt mich zu einem anderen Thema, oder? Ich bin nämlich der Meinung, dass Technologie unsichtbar sein sollte. Ich möchte mich in einer Büro- oder Arbeitsumgebung aufhalten, die sich technologiefrei anfühlt, aber dennoch vollständig technikgestützt ist. So läuft es bei mir zu Hause. Wir haben überall in meinem Haus Technik, aber ich nehme sie nicht wahr. Ich muss mich nicht extra einloggen. Es funktioniert einfach.

Alle Fernseher sind miteinander vernetzt, ebenso wie alle Musikanlagen, und das WLAN sowie mein Homeoffice laufen alle im Hintergrund.

Ich muss mich nirgendwo einloggen und muss mich auch nicht mit irgendetwas herumschlagen. Das habe ich also in meinem Privatleben. Und das möchte ich auch in meinem Berufsleben haben. Aber Nicole, ich sehe, dass du lächelst. Wir haben in letzter Zeit einige andere Technologien gesehen, die sozusagen außerhalb des „Walled Garden“ von Microsoft liegen. Aber für mich kommt es letztlich darauf an: Woher bezieht das System die Informationen, um diese fundierten Entscheidungen zu treffen? 

Nicole Mangarella: Du hast den Nagel auf den Kopf getroffen. Ich finde diesen Aspekt immer besonders interessant, und es war großartig, dass es bei unserer Veranstaltung eine Session gab, in der es genau darum ging, wie wir Daten nutzen können, um Erfahrungen zu verändern, proaktiv Dinge zu gestalten und auch einige der Auswirkungen zu messen.

Ich stimme zu, dass Microsoft noch viel tun könnte, aber die Version von Copilot, die auf der Bühne vorgestellt wird, und die Version, die viele Unternehmen in regulierten Branchen nutzen, unterscheiden sich in ihren Funktionen – und das sollten sie auch.

Die Sensibilität der Daten schränkt einige der Bereiche ein, auf die man dem System Zugriff gewähren kann. Ich denke, das wird sich ändern. Ich glaube, wir konzentrieren uns zunehmend auf die regulatorischen Auswirkungen, auf Möglichkeiten, die Daten zu schützen, und darauf, sicherzustellen, dass die Informationen sicher und geschützt sind und das System nur auf das zugreift, worauf es zugreifen muss. 

Claire Ward: Genau, da stimme ich zu.

Nicole Mangarella: Aber die Erfahrung, von der Sie sprechen, und die Anzahl der passiven Datenpunkte, die einbezogen werden müssen. Ein Teil dieser Daten ist nicht digital.

Claire Ward: Das ist es nicht, und ich glaube, das hängt mit dem zusammen, worüber wir vorhin gesprochen haben, nämlich mit den Leuten, die das entwerfen – und die es in unserer Branche heute wahrscheinlich gar nicht gibt. Und man braucht Datenlösungs-Informationsarchitekten, die tatsächlich schon loslegen können, noch bevor man die Verpackung öffnet und die Technologie anschließt. Es ist dieser End-to-End-Prozess, und eine der Folien, die mir besonders gut gefallen hat, als du in New York zu uns gesprochen hast, war der Teil „So beginne ich meinen Tag“. „So mache ich es“, und genau deshalb ist das Journey Mapping so wichtig.

Philip Ross: Die Leute machen das auch nicht so gut.

Claire Ward: Ich habe gestern tatsächlich einige gesehen, denn ich war auf der „Rotterdam Work Tech“-Veranstaltung, und wir hatten einen tollen Vortrag von einer Mitarbeiterin der ING, die speziell darüber sprach, wie sie ihr hybrides Arbeiten ausbauen und verbessern wollen. Einige Mitarbeitende sind also im Büro, andere arbeiten aus der Ferne, weil sie sich in verschiedenen Ländern befinden und dies erforderlich ist.

Hybrides Arbeiten ist also nicht mehr wegzudenken, vor allem wenn man in einem globalen Unternehmen tätig ist. Sie hat uns das Projekt ausführlich vorgestellt. Im Rahmen dessen haben sie umfangreiche Journey-Mappings durchgeführt und sich intensiv mit den Mitarbeitenden ausgetauscht. Es war ein wirklich hervorragend durchgeführtes Projekt. Ich würde jedoch sagen, dass dieser Ansatz nicht die Regel ist.

Philip Ross: ING macht das großartig – ich meine, sie haben eine beeindruckende Erfolgsbilanz, wenn es darum geht, auf einer soliden Grundlage Innovationen rund um Arbeit und Arbeitsplatz voranzutreiben, und ich halte ein bewusstes Erlebnisdesign für entscheidend. Der Ansatz, den ich vorgestellt habe, basiert auf Service-Design.

Claire Ward: Das ist mein Steckenpferd. Wir haben schon einmal darüber gesprochen. Aber hast du dazu auch noch Gedanken, Nicole?

Nicole Mangarella: Mir hat auch die Folie sehr gut gefallen, die Sie gezeigt haben. Da fiel mir tatsächlich sofort ein Kunde ein. Der sitzt hier in London – ich werde den Namen nicht nennen –, hat aber ein Büro, ein wunderschönes Büro, das für Kunden zugänglich ist; das Unternehmen ist im Beratungsbereich tätig. Die Kunden kommen also vorbei, zahlen nach Stunden und legen großen Wert darauf, dass sie das Beste aus ihrer Zeit herausholen. Die Herausforderung bei diesem Büro ist, dass man mit dem Taxi nicht direkt bis zur Eingangstür fahren kann.

Claire Ward: Und was mir daran besonders gefällt, ist, dass damit zwei Dinge erreicht wurden. Es geht um Prozessexzellenz. Ich meine, das ist grundlegende Prozessabbildung. Man hat Übergaben beseitigt. Man ist in kürzester Zeit von Punkt A nach Punkt B gelangt. Das entspricht dem Markenversprechen. Es ist ein Markenerlebnis. Es schafft eine Bindung zum Kunden. Sehen Sie, das finde ich als Beispiel großartig. Und wenn wir dann zu Ihren „entscheidenden Momenten“ zurückkommen: Es geht darum, wie wir diese Reibungspunkte beseitigen können. Denn das war der andere Punkt, der sich aus der Untersuchung ergab:

Die Frustrationen der Menschen entstehen durch Übergaben, das Weiterleiten von Informationen an Teams, das Warten auf Entscheidungen, Technologie, die nicht funktioniert, und nicht verfügbare Besprechungsräume. Entscheidend war es, Hilfe zu finden und Unterstützung zu erhalten. Das sind also alles Lücken im Tagesablauf – wenn wir diese Bremsen beseitigen könnten, würde sich der gesamte Tag viel produktiver anfühlen. Und ich denke, das war einer der Punkte, die wir untersucht haben: diese Produktivitätslücke, diese Leistungslücke. 

Ein weiterer interessanter Aspekt der Umfrage war das Thema Messung. Wir sind derzeit geradezu besessen davon, alles zu messen. Wo immer ich hingehe, versuchen alle, irgendetwas zu messen. Dabei sollte man manchmal einfach die Dinge laufen lassen und sich auf das Ergebnis konzentrieren – und darauf, wie wir diesem Ziel näherkommen. Aber was das Messen angeht: Als wir die Leute befragten, sprachen wir über Kennzahlen am Arbeitsplatz und fragten: „Was misst ihr?“ Und die Antworten lauteten: „Na ja, Auslastung, Nutzung, Kosten pro Quadratfuß, CO₂-Ausstoß, wie viel Strom wir verbrauchen“, aber am Ende kam immer wieder das Thema „Nutzung“ zur Sprache.

Als wir jedoch tatsächlich mit den Mitarbeitenden sprachen, ging es ihnen um Produktivität und darum, welche Aspekte sie messen würden und wo sie gerne Verbesserungen erzielen würden. Was sie meinen, sind aus Sicht der Führungsebene Fluktuationsraten, Mitarbeitendenbindung, Engagement, Feedback aus Umfragen und Kundenzufriedenheit. 

Der Kunde oder die Geschäftsleitung betrachtet möglicherweise den Umsatz pro Mitarbeitenden. Der Mitarbeitende achtet hingegen auf Ergebnisse wie die Fähigkeit, meine Arbeit termingerecht zu erledigen und eine positive Rückmeldung von der Person zu erhalten, für die ich sie erbringe. Es besteht also eine echte Diskrepanz zwischen dem, woran Mitarbeitende gemessen werden möchten und wie sie sich Erfolg am Arbeitsplatz vorstellen, und dem, worauf die Führungsetage und die Geschäftsleitung achten. Das wirft oft die Frage auf: Optimieren wir vielleicht die falschen Dinge? Wenn die Geschäftsleitung die Auslastung optimiert und die Mitarbeitenden die Kundenzufriedenheit, wer hat dann Recht?

Philip Ross: Da stimme ich voll und ganz zu. Ich denke auch, dass man, um auf Nicoles Punkt bezüglich der Zeit zurückzukommen, wenn man uns mit anderen Branchen vergleicht, ist das ziemlich interessant, oder? An Flughäfen wird einem mittlerweile angezeigt, wie lange man zu Fuß zum Gate braucht. Denn verspätete Passagiere haben ja enorme Auswirkungen. Das ist ein sehr deutlicher Kontrast.

Nicole Mangarella: Das ist ein großer Vorteil.

Philip Ross: Minuten, zehn Minuten, fünfzehn Minuten – das ist enorm, oder? Ja. Denn Flughäfen sind komplex. Und kennst du das mit dem Uber-Fahrer? Da steht dann: „Noch zwei Minuten entfernt – Zeit, nach unten zu gehen“, so in der Art. Warum machen wir das also nicht auch im Büro?

Claire Ward: Aber ich frage mich oft: Man hat ein Führungsteam, das sich den Kopf darüber zerbricht, wie wir effizienter und damit effektiver werden können. Für mich liegen die meisten Antworten auf die Probleme in einer Organisation in den Köpfen der Menschen im Unternehmen. Wissen Sie, wenn Sie also 4.000 Mitarbeitenden in Ihrem Unternehmen, in Ihrem Büro haben, werden diese Ihnen im Allgemeinen sagen können, was nicht funktioniert, was besser gemacht werden könnte und was verbessert werden könnte. Und ich weiß nicht, wie gut wir als britische Unternehmen darin sind. Suchen wir selbst nach Problemen, die es zu lösen gilt, oder lagern wir das an Berater, an Unternehmensberater, aus? Ich weiß nicht, wie es in Ihrer Arbeitswelt aussieht – Sie verbringen ja viel Zeit mit der Zusammenarbeit mit Organisationen –, würden Sie sagen, dass große Unternehmen darin gut sind? Dass sie die Ressourcen innerhalb der Organisation nutzen, um Probleme zu lösen?

Philip Ross: Ich denke, das kommt darauf an. In manchen Bereichen, wie zum Beispiel der Immobilienbranche, ist die Struktur oft sehr schlank. Dort stehen nicht viele interne Ressourcen zur Verfügung, sodass man auf externe Anbieter und Partner angewiesen ist – was Vor- und Nachteile hat. Aber ich glaube, durch den Einsatz von KI lässt sich mit einem kleineren Team und weniger Ressourcen viel mehr erreichen. Und wir beobachten zunehmend, dass Unternehmen Datenwissenschaftler in diesen Teams beschäftigen, die in der Lage sind, Daten zu analysieren und mit Vibe-Coding zu arbeiten. Ich habe Kunden, die Vibe-Coding nutzen, um Plattformen für Erkenntnisse zu entwickeln.

Claire Ward: Und wo passe ich da hinein? Ich hatte ein großartiges Gespräch mit einer Dame namens Louise Shepherd, die hoffentlich im Juli an unserem „Connected Workplace Summit“ teilnehmen wird. Sie hat eine sehr hohe Position im Bereich Arbeitsplatz und Immobilien bei Zurich inne, und dort gibt es seit Kurzem einen neuen CEO, der diese Bewegung ins Leben gerufen hat – sie lautete „Make Today“ (ich paraphrasiere hier wahrscheinlich etwas), aber im Kern geht es darum: „Make Today, make tomorrow today“.

Und er hat alle im Unternehmen dazu ermutigt – ganz gleich, auf welcher Ebene man tätig ist –, Frustrationen, Reibungspunkte und Probleme anzusprechen, die einen im Grunde daran hindern, seine beste Arbeit zu leisten. Die Anzahl der Probleme und Herausforderungen, die dadurch gelöst werden konnten, ist wirklich phänomenal. Das hat dazu beigetragen, dass das Unternehmen schneller vorankommt, und es hat die Arbeit und die Aufgaben der Mitarbeitenden viel effektiver und effizienter gemacht. Und es war einfach nur eine ganz einfache Idee. Ich finde das großartig, weil sich jeder daran beteiligt. Es ist nicht das Vorrecht einer Handvoll Verantwortlicher. Jeder ist daran beteiligt, die Dinge zu verbessern. 

Nicole Mangarella: Das leuchtet ein.

Das ist meiner Meinung nach einer der spannendsten Aspekte einiger KI-Anwendungen: Wenn man sich ein Unternehmen von der Größe von Zurich ansieht, handelt es sich um eine riesige Anzahl von Mitarbeitenden. In der Vergangenheit war der beste Weg, Feedback zu erhalten, eine kleine Gruppe von Mitarbeitenden gezielt auszuwählen, deren Feedback einzuholen und dieses dann auszuwerten – denn es wäre einfach unüberschaubar gewesen, jeden Einzelnen um Feedback zu bitten. Das wäre so, als würde man die Schleusen öffnen, und es gäbe keine effektive Möglichkeit, diese Informationen zu analysieren und darauf zu reagieren.

Wir wissen: Wenn man Menschen um Feedback bittet und dann keine Maßnahmen auf der Grundlage ihres Feedbacks ergreift, entsteht genau dort das Problem der mangelnden Motivation. Und einige der neueren KI-Tools – insbesondere, und darüber haben wir auf unserem Gipfel kurz gesprochen –, einige der neueren Entwicklungen, die wir in diesem Bereich beobachten, drehen sich wirklich darum, einige dieser Tools zur Messung der Kundenerfahrung zu nutzen, mit denen man unstrukturiertes Feedback erfassen, analysieren und gewissermaßen die kontextbezogene Stimmung herausarbeiten kann – also worüber die Menschen positiv und worüber sie negativ denken – und diese Daten dann nutzen, um Änderungen in dieser Größenordnung vorzunehmen. Außerdem sehen wir immer bessere Mechanismen, um dieses Feedback quasi asynchron einzuholen – im Gegensatz zu einer Feedback-Umfrage, die man einmal im Jahr verschickt und die sozusagen die Stimmung in diesem einen Moment erfasst.

Vielleicht füllt die Person den Fragebogen an einem Tag aus, an dem es ihr gerade nicht besonders gut geht, oder an einem Tag, der weder besonders gut noch besonders schlecht ist. Und so verpasst man gewissermaßen die Trends und den Gesamtzusammenhang, wie der Arbeitsplatz damit umgeht. Und genau das finde ich spannend: Einige unserer KI-Partner entwickeln wirklich bessere Methoden, um große Teams zu führen – statt nur die Stimmung einer kleinen Gruppe zu erfassen und so zu tun, als würde diese kleine Gruppe das Ganze repräsentieren. Es ist spannend, dass sich das ändern kann.

Claire Ward: Das ist es, und ich denke, wir können uns wirklich glücklich schätzen, ein solches Partnernetzwerk zu haben und mit diesen Menschen zusammenzuarbeiten. Es ist fantastisch, diese Technologien in unser Konzept für das Arbeitserlebnis zu integrieren, das wir auf den Markt bringen. Wissen Sie, dass man das zudem in einer sicheren Umgebung tun kann. Bei KI gibt es natürlich Bedenken. Ich habe gestern Abend ein bisschen durch die Nachrichten gescrollt und bin auf Dinge gestoßen wie „Hast du von dem Vorfall in China gehört …“ und Ähnliches.

Philip Ross: Na ja, KI unterhält sich doch mit KI, oder? 

Claire Ward: Genau das passiert gerade. Genau das ist passiert. Und es gibt Kontrollmechanismen, um das zu regeln. Ich glaube also, dass sich diese Idee, diese Technologien in einer sicheren und kontrollierten Umgebung einzusetzen, immer deutlicher durchsetzen wird, je mehr wir darüber wissen. Wissen Sie, unsere Tradition liegt in den Bereichen Sicherheit, Schutz und Compliance, und ich denke, dass wir diese Erfahrungen einbringen – und ich glaube, dass das immer wichtiger werden wird. 

Philip Ross: Eine unserer Strategien bei Unwork dreht sich darum, wie sich KI auf das Unternehmen und den Arbeitsplatz auswirken wird. Zwei interessante Aspekte sind dabei die „Frontier-Organisation“ – also die Frage, wie KI mit Menschen zusammenarbeiten wird – und die „agentischen Mitarbeitende“.

Claire Ward: Aber dann muss man jemanden am anderen Ende haben, der das liest und tatsächlich beurteilen kann, ob das Ergebnis realistisch, relevant oder richtig ist.

Philip Ross: Ich meine, es gibt zwar das Problem der Halluzinationen, aber sie sagen, dass kein menschliches Eingreifen nötig sein wird. Nehmen wir zum Beispiel eine Klimaanlage: Die KI wird in der Lage sein, die Schwingungsmessung, die Filterung und all das andere zu überwachen. Heute schicken wir alle drei Monate einen Wartungstechniker vorbei, um alles auszutauschen. Die KI wird sagen: „Du musst diesen Filter nicht austauschen, der hält noch drei Monate“, und diesen Vorgang automatisieren. Es wird überhaupt kein menschliches Eingreifen geben.

Claire Ward: Ja.

Nicole Mangarella: Ich meine, der Aspekt der vorausschauenden Instandhaltung – ich glaube, den gibt es schon seit langer Zeit. Ich erinnere mich an eine Fallstudie vor einigen Jahren, in der es darum ging, wie man das auf Ölplattformen einsetzte, denn es ist unglaublich teuer, mit einem Hubschrauber zu einer Ölplattform zu fliegen und dort etwas auszutauschen. Je besser man also Vorhersagen treffen und die Anzahl der Einsätze reduzieren kann, desto schneller macht sich die Investition bezahlt. Ich finde, Claire, du hast da einen wichtigen Punkt angesprochen: Ja, man kann die Datenerfassung automatisieren.

Ja, man kann die Kennzeichnung von Trends teilweise automatisieren, aber ohne diese Fachkenntnisse ist das Ergebnis nicht so aussagekräftig, wie man es sich wünscht. Und das sehen wir in allen Dienstleistungsbereichen, in denen wir tätig sind: Es ist entscheidend, die Daten so zu kombinieren, dass sie wirklich Sinn ergeben, und zu wissen, welche Daten fehlen, die dennoch Einfluss auf die Frage haben, die man zu beantworten versucht. Und es ist wirklich wichtig, entweder in der Lage zu sein, diese Daten ab diesem Zeitpunkt zu beschaffen, oder Hypothesen aufzustellen, eine vernünftige Vermutung anzustellen und diese dann weiterzuverfolgen. Aber diese Fachkompetenz, dieser Kontext, was diese Informationen tatsächlich für das Unternehmen bedeuten, ist der entscheidende Faktor, der sie nutzbar macht. 

Claire Ward: Das ist der Punkt, den ich vielleicht gerade sehe: ein Team aus hochintelligenten, fähigen Leuten zu haben, die losziehen, Dinge erledigen, dann zurückkommen, Bericht erstatten und sagen: „Das habe ich herausgefunden.“ Und ich lese es mir durch und denke: „Ja, das leuchtet mir ein“ oder „Ja“, und dann fängt man an, über die Kunst des Möglichen nachzudenken – ganz in deinem Sinne: Was fehlt noch? Man geht los und findet mehr heraus. So stelle ich mir vor, wie wir KI nutzen können – es ist ein Hockeyschläger-Effekt.

Nicole Mangarella: Ja. Das ist definitiv ein Beschleuniger. Ich glaube, der Punkt, den du vorhin angesprochen hast, Phil, betrifft die Auswirkungen auf Einstiegsjobs. Ich denke, es gibt viele unterschiedliche Meinungen – je nachdem, ob man den Tech-Leuten oder den Arbeitsökonomen zuhört, bekommt man sozusagen beide Seiten der Medaille zu hören: Entweder werden diese Jobs tatsächlich wegfallen, oder sie werden weiterhin bestehen bleiben. Und ich fand es wirklich interessant, dass der CEO von Accenture für Großbritannien Anfang dieser Woche auf der London Tech Week über die Auswirkungen auf ihre Geschäftsabläufe gesprochen hat – und die Beratung ist eine der Branchen, in denen diese Entwicklung besonders ausgeprägt ist.

Claire Ward: Aber nichts bleibt, wie es ist. Ich meine, schau dir doch mal Autos an. Wenn man zurückblickt, sieht man, dass sich alles immer weiter beschleunigt – das Tempo des Wandels nimmt einfach immer mehr zu.

Heute wird ein Auto von einer Batterie angetrieben. Da ist kein Motor drin, sondern eine Batterie. Und wissen Sie, wenn wir uns einen Tesla ansehen oder wenn wir die Aufgabe betrachten, von A nach B zu kommen – daran hat sich nichts geändert. Aber die Art und Weise, wie wir dorthin gelangen, hat sich geändert. Und genau das ist das Spannende daran. Wissen Sie, nichts steht still.

Philip Ross: Das ist eine interessante Frage, Claire. Als Innovatoren und so weiter habe ich in den USA ziemlich oft Waymo genutzt – das ist das selbstfahrende Auto von Google. Das ist zwar ein unglaubliches Erlebnis, aber es ist immer noch ein Auto mit Lenkrad und einem Fahrersitz, den niemand benutzt. Warum eigentlich? Weißt du, warum hat sich noch niemand einmal die Frage gestellt: Wenn wir schon ein selbstfahrendes Auto haben können, muss es dann überhaupt wie ein Auto aussehen? Warum können wir nicht einfach einen Raum bauen, in dem wir sitzen können, mit einem Getränkekühlschrank und bequemen Stühlen? Und das Auto fährt uns einfach, sodass wir uns unterhalten können. Erwarten die Leute etwa, ein Lenkrad zu sehen, das sich bewegt?

Claire Ward: Aber die Antwort lautet im Moment: Ja. Warum? Weil wir uns gerade in dieser Übergangsphase befinden. Und wenn man die Menschen dazu bringen will, von einem Auto mit einer Person darin zu einem Auto ohne Person darin zu wechseln, muss sich das irgendwie vertraut anfühlen. Irgendwann … Es ist schade. Ich weiß, es ist schade, aber du bist ein Futurist. Du bist jemand, der in der Zukunft lebt. Und es gibt Menschen, die hinter dir zurückbleiben. Und da ist dieser erste … Weißt du, es ist auch eine Generationenfrage. Ich steige in dieses Auto ein und denke mir: Okay, zunächst einmal habe ich ein Lenkrad gesehen.

Nicole Mangarella: Ich wollte gerade sagen, dass ich glaube, der Markt für Autos ohne Lenkrad ist noch nicht groß genug. 

Claire Ward: Ja, das ist eine viel praktischere Methode.

Nicole Mangarella: Wenn Sie ein Autohersteller sind und Waymo zu Ihnen kommt und sagt: „Ich möchte, dass Sie Autos bauen, aber sie sollen kein Lenkrad haben …“ – und es gibt sehr kleine Hersteller von Smart-Autos, die solche kleinen Kapseln bauen, die im Grunde genommen einfach so herumfahren. Aber wenn man darüber nachdenkt: Ich glaube, die selbstfahrenden Autos sind erst vor etwa einer Woche in London auf den Markt gekommen. Sie sind noch sehr, sehr neu. Und es gibt einige Probleme mit Sirenen, die in Sackgassen losgehen, und London ist für selbstfahrende Autos eine ganz andere Herausforderung als die Westküste oder sogar New York. Und ich habe das Gefühl, dass es irgendwann so weit kommen wird, dass es für einen Autohersteller finanziell Sinn macht, das zu tun, aber wahrscheinlich ist es noch nicht so weit. Ich bin auch gespannt, ob Waymo vielleicht beschließt, dass sie die richtigen sind, um einen Autohersteller zu kaufen, die Autos selbst zu bauen und das Ganze dann vollständig zu integrieren. Ich bin noch nicht selbst damit gefahren oder mitgefahren, aber es sieht immer noch irgendwie so aus, weißt du, das Waymo-Auto sieht immer noch ein bisschen wie ein Wissenschaftsprojekt aus.

Philip Ross: Ein bisschen. Und die fahren doch Jaguar, oder? Die sind doch ganz normal. Und du übersiehst den Vorteil. Ich bin heute Morgen mit meinem Uber hierher zum Podcast gefahren – sauberes Auto, aber er hatte LBC auf voller Lautstärke laufen, diesen Londoner Hörer-Radio-Sender voller sehr voreingenommener Leute. Und das Letzte, was ich mir auf dem Weg hierher anhören wollte, waren ein paar Idioten, die Ansichten vertreten, die mich nicht wirklich interessieren. Ich wollte einfach nur etwas Ruhe und Frieden.

Claire Ward: Und du bist viel zu nett, um ihn einfach zu bitten, das Radio auszuschalten. Ich hätte das Radio ausgeschaltet. [lacht]

Nicole Mangarella:  Ich finde die Uber-Funktion toll, wenn ich zum Beispiel früh morgens mit Uber zum Flughafen oder so fahren muss und eine „stille Fahrt“ anfordern kann. Es tut mir wirklich leid, ich habe noch keinen Kaffee getrunken. Ich weiß nicht, ob ich gerade in der Stimmung für ein Gespräch bin.

Claire Ward: Kundenpräferenzen. Ich möchte das Thema etwas in eine andere Richtung lenken. Wir können uns glücklich schätzen. Wir haben einen großartigen Kundenstamm. Wir erhalten Einblicke in einige unglaubliche Organisationen. Man hat die Möglichkeit, mit einigen der visionärsten Architekten und Planern zusammenzuarbeiten, aber diese Organisationen sind weltweit wohl eher in der Minderheit.

Und Arbeitserfahrung, Mitarbeitendenengagement und die Steigerung der Produktivität sind kein Vorrecht der Menschen an der Spitze der Pyramide. Große Organisationen – die überwiegende Mehrheit der Organisationen in Großbritannien – sind KMUs. Sie verfügen weder über die finanziellen Mittel noch über den Zugang zu Erfahrung und Talenten wie euch und Nicole, um solche Diskussionen mitzugestalten.

Wie können Unternehmen ohne solche Budgets beginnen, die Welt, in der wir uns befinden, zu verstehen, und wie können sie praktische Schritte in Richtung eines besseren Engagements und einer besseren Produktivität unternehmen? Das ist eine große Frage. Habt ihr beide euch darüber schon Gedanken gemacht, wenn es um Arbeitsplatzgestaltung und das Arbeitserlebnis geht?

Philip Ross: Ja, ich meine, ich denke, du weißt ja, die Messung der Produktivität von Angestellten war schon immer ein schwieriges Thema. Also, bei manchen Positionen gibt es ganz klare Leistungskennzahlen, zum Beispiel im Vertrieb, oder? Entweder man erreicht ein Umsatzziel oder man erreicht es nicht. Das ist ganz eindeutig, bei anderen Positionen ist es weniger eindeutig, aber ich denke, wie Nicole bereits in Bezug auf die Daten erwähnt hat, werden wir zunehmend in der Lage sein, Daten miteinander zu verknüpfen. Was mich also interessiert: Nehmen wir mal ein Vertriebsteam mit tausend Mitarbeitenden – was machen die besten fünf Prozent anders als die schlechtesten fünf Prozent?

Nicole Mangarella: Ja, und ich glaube schon, ich meine, sie sind zwar nicht klein, was die Unternehmensbewertung angeht, aber sie sind klein, was die Mitarbeitendenzahl betrifft. Auf der London Tech Week wurde der CEO von Lagora gefragt, wie sie die Skalierung handhaben. Wissen Sie, das Unternehmen hat seinen Sitz in Stockholm und hat weltweit neue Niederlassungen eröffnet, um der Nachfrage nach der von ihnen angebotenen Software gerecht zu werden, und seine erste Antwort lautete: „Das Wichtigste für uns ist, sicherzustellen, dass wir unsere Unternehmenskultur auch bei der Skalierung bewahren.“ Und er hat sehr nachdrücklich betont, dass dies tatsächlich Teil ihres Erfolgsgeheimnisses ist – warum sie erfolgreich sind, warum die Leute ihre Software nutzen und so weiter. Und mir ist klar, dass sie – ich meine, aus Sicht der Unternehmensbewertung – es sich definitiv leisten können, uns zu beauftragen und so weiter. Aber ich denke, wenn kleinere Unternehmen das betrachten, geht es darum, der Tatsache Priorität einzuräumen, dass die Unternehmenskultur das Wachstum tatsächlich beeinflusst.

Es gibt Studien und Methoden, um das zu messen, und es gibt historische Belege dafür. Man muss also nicht unbedingt Unmengen an Geld in solche Dinge investieren, aber man muss den Fokus auf diesen Bereich des Unternehmens richten, denn er beeinflusst die Fähigkeit, Talente einzustellen, zu expandieren und diese wichtige Unternehmenskultur zu bewahren – sowie die Fähigkeit, Kunden zu gewinnen und zu wachsen.

Claire Ward: Also diese Vorstellung, dass wir alle schon in Scale-ups gearbeitet haben, und diese Vorstellung einer dezentralen Belegschaft – wissen Sie, viele Unternehmen haben während der Corona-Pandemie Büroräume aufgegeben und sie nicht wieder zurückgenommen, sondern sich für diese dezentrale Belegschaft entschieden.

Philip Ross: Ja, ich meine, wie du weißt, sind viele unserer Kunden weltweit tätig. Tatsächlich sind die meisten unserer Kunden weltweit tätig. Und einige davon sind wirklich interessant. Es gibt also Daten zu den Berichtswegen. Weißt du, bei einem meiner Kunden aus der Tech-Branche berichten die meisten Mitarbeitenden an jemanden in einer anderen Region.

Claire Ward: Ja. 

Philip Ross: Das sind also Dinge, die, na ja, so läuft die Welt nun mal, oder? Ich habe zum Beispiel Kunden in San Francisco, die schon um fünf Uhr morgens mit der Arbeit beginnen müssen, um sich an die Märkte anzupassen. All diese Dinge prägen also die Kultur, das Verhalten, die Gestaltung des Arbeitsplatzes, die Unterstützung und so weiter. Und ja, es gibt einige Unternehmen, die stärker virtuell arbeiten. Andere haben eine „RTO“-Richtlinie, nach der die Mitarbeitenden an fünf Tagen in der Woche ins Büro zurückkehren müssen. Sie alle haben unterschiedliche Gründe dafür und fördern jeweils eine andere Kultur und andere Ergebnisse.

Es gibt eigentlich kein Richtig oder Falsch. Wenn die Rentabilität aufrechterhalten wird, wenn geistiges Eigentum entwickelt wird usw., dann kann das als das richtige Ergebnis angesehen werden. Aber ich glaube schon, dass es sich dabei um eine kurzfristige Sichtweise handeln könnte. Ich denke, manchmal misst man Dinge wie Patente, Innovationen und geistiges Eigentum. Aber vieles davon hat sich im Laufe der Zeit entwickelt.

Es gibt so etwas wie eine Pipeline, und es gibt das klassische Innovatoren-Dilemma nach Christiansen. Man denkt an die Unternehmen, die den klassischen „Kodak-Moment“ nicht erkannt haben – diesen Moment, in dem eine Branche plötzlich ins Leere stürzt. Und: Verfügen die Menschen über das richtige Maß an Innovation, über „Skunkworks“ und Labore, um die nächsten Schritte zu erproben und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein?

Claire Ward: Wir als SPS beschäftigen uns immer intensiver mit dem gesamten Arbeitserlebnis und unterstützen unsere Kunden dabei, ihre Ziele zu erreichen. Was wissen Sie derzeit über uns als Unternehmen, und was beobachten und hören Sie auf dem Markt? Auf welche Aspekte sollten wir sich Ihrer Meinung nach konzentrieren oder auf welche sollten wir noch stärker setzen? Was würden Sie dazu sagen? Haben Sie dazu irgendwelche Gedanken?

Philip Ross: Ja, ich denke, wahrscheinlich zwei Dinge. Ja, zum einen geht es um die technische Forschung, die wir gemeinsam betrieben haben. A: Forschung, also genau darauf achten, was die Kunden sagen. Aber B, weißt du, ich denke, es geht darum, Dienstleistungen anzubieten, die nicht nur das Bestehende ersetzen, sondern wirklich etwas bewegen – also entweder Grenzen erweitern oder Neues erfinden, neue Ideen entwickeln …

Claire Ward: Und Dienstleistungen.

Philip Ross: Auf jeden Fall. Wenn ich mal meine „Unwork“-Brille aufsetze – also aus der Sicht von Unwork –, wie greift einer der Mitarbeitenden auf diesen Service zu? Ich meine, das ist heutzutage sehr altmodisch. Sie erstellen ein Ticket, aber könnten wir die Plattform neu gestalten? Können wir einen app-orientierten Ansatz in Betracht ziehen? Wir alle haben ja ein Handy dabei, das uns eine Personalisierung in großem Maßstab ermöglichen sollte. Wenn wir also eine Massenpersonalisierung erreichen, könntest du einen Service anbieten, der darauf basiert, wer die Person ist und in welcher Situation sie sich gerade befindet. 

Claire Ward: Der Mensch im Mittelpunkt. 

Philip Ross: Ja. Sie können über eine App Dienstleistungen, Erlebnisse, Annehmlichkeiten oder was auch immer anfordern, und darauf kann man dann viel besser eingehen. Ich denke also, das sind sozusagen die beiden wesentlichen Bestandteile: Innovation und Personalisierung.

Claire Ward: Begleitende Dienstleistungen, die Hindernisse beseitigen und einem Unternehmen helfen, seinen Zielen näher zu kommen, sowie ein menschenzentrierter Ansatz bei der Bereitstellung dieser Dienstleistungen. Ich finde – ich meine, ich glaube, das Wichtigste für mich im Zusammenhang mit PropTech, wenn ich es so nennen darf, ist dieser Gedanke der Interoperabilität. Und wie schaffen wir es, dass sich das nahtlos und im Hintergrund unsichtbar anfühlt? Nicole, was sind deine abschließenden Gedanken dazu?

Nicole Mangarella: Ich wollte gerade sagen, dass ich dir voll und ganz zustimme, wenn auch mit einer etwas anderen Nuance. Aber ich halte deinen Punkt zum Thema Zugang für wirklich wichtig, denn wenn man – so wie du – von der KI ausgeht und sich fragt, welche Daten man in sie einspeisen muss, dann sind viele deiner Datenprobleme gar keine echten Datenprobleme, sondern Prozessprobleme. Deshalb haben wir auf der Grundlage von Feedback unserer Kunden und – ganz egoistisch – auch von unseren eigenen Teams die SPS-Nexus-Plattform entwickelt, die den Menschen helfen soll, intuitiver auf Dienste zuzugreifen. Was wir jedoch nicht getan haben, ist, eine Full-Stack-Lösung zu entwickeln. 

Wir haben also kein komplett neues Ticketingsystem entwickelt, da viele Kunden bereits über ein solches verfügen. Wir haben auch kein komplett neues System für den Versand von Sendungen entwickelt, da es auf dem Markt eine Vielzahl von Lösungen gibt, mit denen wir zusammenarbeiten und die wirklich sehr gut funktionieren. Wir haben kein neues Buchungs- oder Catering-System entwickelt, da es dafür riesige Ökosysteme gibt, die speziell für diese Zwecke entwickelt wurden und auf fundiertem Fachwissen in diesen Bereichen basieren. Was wir jedoch entwickelt haben, ist eine Möglichkeit, diese Systeme miteinander zu verknüpfen, sodass ein Nutzer, der sagt: „Ich brauche einen Raum, und übrigens brauche ich auch eine Ausstattung dafür, und außerdem brauche ich auch noch ein Catering, und drei der Teilnehmer kommen von außerhalb“, können wir all das miteinander verknüpfen, auch wenn es in getrennten Systemen läuft. So muss man nicht alles nachträglich ändern, wenn man das Datum dieses Termins verschiebt. Und ich habe das Gefühl, dass uns dieser Aspekt auch auf der Datenseite hilft, denn dadurch erhalten wir besser organisierte Daten, in denen keine Informationen fehlen und bei denen wir den Kontext und die Semantik verstehen. 

Und so hat es sich in manchen Fällen als sehr hilfreich erwiesen – zumindest für uns –, etwas Abstand vom eigentlichen Problem zu gewinnen, um sagen zu können: „Das ist eine ganzheitlichere Lösung.“ Das ist etwas, das Ihnen helfen wird, Ihren Mitarbeitenden einen besseren Zugang zu der Unterstützung zu ermöglichen, die sie benötigen, um bessere Arbeit zu leisten. Aber es liefert Ihnen auch die zugrunde liegenden Daten, um aufzeigen zu können, in welchem Bereich sie als Nächstes Unterstützung benötigen.

Claire Ward: Ja, das ist auch leicht zu verstehen, nicht wahr? Vor allem, wenn man selbst in einer operativen Funktion tätig ist. Ich glaube, damit haben wir den Kreis wieder zur Technologie geschlossen, und wie immer könnte ich stundenlang mit euch beiden reden. Phil, es war mir eine große Freude, dich wiederzusehen und noch eine Stunde in deiner Gesellschaft zu verbringen. Nicole, ich liebe es, Zeit mit dir zu verbringen, und wir sehen uns am Montag im Büro. Ich wünsche euch allen ein schönes Wochenende. Danke. Tschüss. Danke.