Wie können Unternehmen schnell umschulen, ohne Erfahrung zu verlieren?

Transcript

Miguel: Hallo und herzlich willkommen zurück bei „The Power of Possible“, dem Podcast von SPS.

Ich bin Miguel, und heute sprechen wir über eine Herausforderung, die bereits viele Unternehmen betrifft: den Fachkräftemangel, den altersbedingten Abschied erfahrener Talente und die Frage, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden realistisch für neue Aufgaben qualifizieren können, während sich Geschäfts- und Arbeitsmodelle stetig weiterentwickeln. Bei mir sind zwei äußerst erfahrene Führungskräfte aus diesem Bereich. Zunächst möchte ich Ihnen Bettina Schaller vorstellen.

Sie ist Präsidentin der World Employment Confederation und Group Public Affairs Director bei Adecco; sie verfügt über langjährige Erfahrung darin, den weltweiten Dialog über Arbeitsmärkte, Kompetenzen und den Wandel der Arbeitswelt maßgeblich mitzugestalten. Willkommen, Bettina.

Bettina: Vielen Dank.

Miguel: Außerdem ist Mick Everett bei uns – er ist People Director für SPS in Großbritannien und Irland und bringt fundierte Praxiserfahrung aus dem operativen Alltag mit: sei es bei der Gestaltung von Personalstrategien, der Umsetzung von Umschulungsinitiativen oder der Begleitung von Personalumstellungen in Unternehmen wie SPS. Willkommen, Mick.

Mick: Vielen Dank.

Miguel: Fangen wir also an. Ich möchte mit einer sehr offenen Frage beginnen – vielleicht magst du den Anfang machen, Bettina. Wenn wir von einem Mangel an Talenten sprechen: Haben wir es wirklich mit einem Mangel zu tun? Oder handelt es sich eher um ein Problem der Talentstrategie? Inwieweit ist dieser Mangel eigentlich ein Problem der Komplexität? Sind die Anforderungen an bestimmte Rollen schlichtweg zu hoch geworden? Was meinst du dazu? Das ist vielleicht eine etwas knifflige Frage für den Einstieg.

Bettina: Natürlich – das ist ein hervorragender Punkt. Was die Frage angeht, ob bestimmte Rollen mittlerweile zu komplex auszufüllen sind: Das ist eine zutiefst bedeutsame psychologische Frage, die sich kaum mit einer einfachen Aussage beantworten lässt – insbesondere wenn man die heutigen Anforderungen an das technologische Know-how betrachtet.

Es gibt durchaus ein gewisses Maß an mangelndem Verständnis für KI und Technologie, wie wir es in vielen Ländern und Branchen beobachten. Hier besteht also Handlungsbedarf. Und deshalb ist die Agenda klar: Wir müssen unsere Talente und Mitarbeitenden in diesen Bereichen weiterbilden (Upskilling) und für neue Aufgaben qualifizieren (Reskilling).

Um auf Ihre Frage zum Fachkräftemangel zurückzukommen: Ich bekleide eine globale Position, daher wäre meine erste Reaktion, dass man zunächst die jeweilige Region betrachten muss. Es gibt Teile der Welt, in denen es – rein zahlenmäßig betrachtet – ein Überangebot an Talenten gibt.

Ich habe nun schon zum zweiten Mal zu Jahresbeginn – im Februar – fast einen Monat in Indien verbracht. Der indische Arbeitsmarkt hat das Glück, jeden Monat eine Million neue Talente aufzunehmen. Das sind 12 Millionen Menschen pro Jahr. Wenn man dort also von Fachkräftemangel spricht, würde man wohl eher irritierte Blicke ernten; man hat dort ganz andere Herausforderungen zu bewältigen.

Dasselbe gilt für Afrika, wo die demografische Entwicklung dazu führt, dass jetzt und in Zukunft Millionen von Menschen auf den Arbeitsmarkt drängen – ebenso wie in Asien.

Bezogen auf Ihre Frage: Wenn wir die Situation aus der Perspektive der westlichen nördlichen Hemisphäre betrachten, dann gibt es tatsächlich einen Fachkräftemangel – rein zahlenmäßig gesehen. Wir werden heute auch über ältere Arbeitskräfte und Talente sprechen. Die Demografie spielt dabei zweifellos eine entscheidende Rolle. Wir diskutieren dieses Thema schon seit Jahren, aber jetzt erleben wir die Auswirkungen ganz konkret.

Ich bin Schweizer, und erst letzte Woche habe ich eine Statistik gesehen, wonach es in der Schweiz erstmals mehr über 65-Jährige als unter 20-Jährige gibt. Wir stecken also mitten in dieser Entwicklung, nicht wahr? Und deshalb – ja – herrscht in diesen Bereichen ein Fachkräftemangel. Und natürlich – ja – gibt es diesen Mangel auch deshalb, weil es nicht ausreicht, nur auf die Anzahl der verfügbaren Talente zu schauen; entscheidend sind vielmehr die Beschäftigungsfähigkeit und die Passgenauigkeit der Qualifikationen.

Wir verfügen auf dem Arbeitsmarkt nicht über die passenden Arbeitskräfte für die Art von Rollen, Aufgaben und Anforderungen, die heute – und sehr wahrscheinlich auch in Zukunft – benötigt werden. Folglich gibt es tatsächlich einen Mangel, eine Diskrepanz. Und hier ist die Politik gefordert.Bettina Schaller

Darüber werden wir heute ebenfalls sprechen. Ja, wir verfügen auf dem Arbeitsmarkt nicht über die passenden Arbeitskräfte für die Art von Rollen, Aufgaben und Anforderungen, die heute – und sehr wahrscheinlich auch in Zukunft – benötigt werden. Folglich gibt es einen Mangel, eine Diskrepanz. Und genau hier – in meinem Arbeitsbereich, der sich mit der politischen Gestaltung befasst – müssen wir ansetzen.

Wir müssen das Tempo erhöhen, indem wir Instrumente in den Blick nehmen, die zwar bekannt sind, aber von den einzelnen Ländern bislang nicht zur Bewältigung dieses Fachkräftemangels eingesetzt werden.

Miguel: Mick, aus der Perspektive von Großbritannien und Irland: Wo spürst du den Druck im Hinblick auf den Talentmarkt am stärksten? Bei welchen Rollen oder Kompetenzen?

Mick: Ich denke, aus der Sicht von SPS ist die Situation etwas Besonderes. Einerseits haben wir zwar typische Back-Office-Funktionen, doch der Großteil unserer Einstellungen – etwa 80 % im Jahresvergleich – entfällt auf den operativen Bereich, also die Leistungserbringung. Was den Fachkräftemangel betrifft, so sehen wir uns mit den üblichen Herausforderungen hinsichtlich der Kandidaten und deren Qualifikationsniveau konfrontiert – etwa bei spezifischen Anforderungen im Back-Office oder Finanzwesen, wo besonderes Fachwissen gefragt ist. Der Schwerpunkt unserer Personalbeschaffung liegt jedoch, wie erwähnt, im operativen Bereich.

Interessanterweise stellt sich die Situation bei uns fast umgekehrt dar: Aufgrund unserer Geschäftstätigkeit im Vereinigten Königreich kommen etwa 75 % unserer Mitarbeiter im Rahmen von TUPE zu uns. Für alle, denen der Begriff nichts sagt: Dabei handelt es sich um eine gesetzliche Regelung zum Schutz von Arbeitnehmerrechten bei Betriebsübergängen (TUPE: *Transfer of Undertakings [Protection of Employment] Regulations*). Die meisten unserer Mitarbeiter werden also nicht im klassischen Sinne von uns rekrutiert; vielmehr übernehmen wir durch diesen Prozess automatisch eine Vielzahl talentierter Fachkräfte.

Wir haben es also zwar mit den alltäglichen Herausforderungen der Personalbeschaffung zu tun, verfügen aber gleichzeitig über einen großen Pool an Talenten, die durch das TUPE-Verfahren zu uns kommen. Unser Fokus liegt daher stark darauf, diese bereits vorhandenen Talente zu erkennen und ihnen im gesamten Unternehmen Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten.

Miguel: Gut, und wie erkennen Sie operativ, wenn kritisches Wissen verloren zu gehen droht? Und wie sichern Sie dieses Wissen, bevor die betreffenden Personen das Unternehmen verlassen?

Mick: Ich glaube, Bettina hat das bereits angedeutet. Aus britischer Sicht gibt es kein vorgeschriebenes Renteneintrittsalter. Man kann also nicht einfach planen nach dem Motto: „Mit 65 scheidet jemand aus, und wir verlieren im ersten oder zweiten Jahr entsprechend Kapazität“ – eine langfristige Vorausplanung ist in dieser Hinsicht schwierig. Es handelt sich also eher um eine Kombination verschiedener Prozesse.

Ein Beispiel hierfür sind unsere jährlichen „Talent Days“, die unternehmensweit bei SPS stattfinden. Dabei nimmt sich das Führungsteam jeder Region Zeit, um geschäftliche Risiken zu identifizieren – etwa im Hinblick auf neue Aufträge oder auslaufende Geschäftsbeziehungen. Es ist ein echter Prozess, um Talente im Unternehmen zu erkennen; man investiert Zeit in deren Identifizierung und die anschließende Planung.

Das ist ein Punkt, an dem wir den Blick in die Zukunft richten und uns aus dem Tagesgeschäft lösen können, um uns auf unsere Mitarbeiter zu konzentrieren.

Dafür nutzen wir einen speziellen Mechanismus: Wir nehmen uns bewusst Zeit, um zu verstehen, wo unsere Talente und Risiken liegen. So können wir Risiken minimieren, vorausschauend planen und die Talente in ihrer jeweiligen Phase unterstützen – sei es bei der Nachfolgeplanung für die nächste Führungsebene oder durch gezielte Förderung in den kommenden ein bis zwei Jahren. Dies betrifft allerdings bestimmte Unternehmensebenen und nicht das gesamte Unternehmen gleichermaßen. Wie bereits erwähnt, ist dies nur ein Aspekt.

Daneben gibt es das Tagesgeschäft: Hier sind wir auf die Führungskräfte angewiesen. Sie müssen sicherstellen, dass regelmäßige Gespräche stattfinden – etwa Mitarbeitergespräche, in denen geklärt wird: Wo stehen wir? Wie geht es weiter? Welche Unterstützung wird benötigt?

Als Unternehmen verfügen wir zudem über eine eigene Akademie. Wir bieten Mitarbeitern die Möglichkeit, ihr Interesse zu bekunden – sei es formell oder informell –, damit wir wissen, welche Unterstützung wir ihnen bieten können. Um also auf die Frage zurückzukommen: Es ist eine Kombination verschiedener Prozesse. Wichtig ist dabei, dass sowohl die Führungskräfte wissen, wo sie Unterstützung erhalten können, als auch die Mitarbeiter verstehen, wie sie sich im Unternehmen weiterentwickeln können, damit wir sie dabei unterstützen können.

Miguel: Bettina, bei uns verschwindet Erfahrung schneller durch die Tür, als neue Kompetenzen hinzukommen. Wo siehst du Unternehmen, die die Arbeitsweise tatsächlich neu gestalten, anstatt nur schneller neue Mitarbeiter einzustellen?

Ich sehe das ehrlich gesagt nicht kommen. Es ist zwar nach wie vor ein Thema – und hier verallgemeinern wir –, das im HR-Bereich gefordert und diskutiert wird. Aber ich sehe nicht, dass es in einem Ausmaß geschieht, das bereits systemische oder strukturelle Züge annimmt.

Es gibt nach wie vor viele Länder, in denen es sehr kostspielig ist und administrative Hürden bestehen, wenn es darum geht, ältere Arbeitnehmer im Betrieb zu halten oder ältere Fachkräfte wieder einzustellen.

Sehen Sie, wir sind in der Branche der privaten Arbeitsvermittlung tätig und wissen: Ein Schlüsselfaktor, um Menschen generell im Erwerbsleben und produktiv zu halten, ist Flexibilität – und zwar durch flexible Arbeitsweisen, auch im Hinblick auf die Vertragsgestaltung. Doch es gibt Länder, die Flexibilität heutzutage verteuern. Ebenso gibt es Länder, die den Zugang zu flexibler Arbeit in bestimmten Branchen einschränken. In der Dienstleistungsbranche für hochqualifizierte Fachkräfte ist das natürlich weniger der Fall.

Grundsätzlich steht es jedem frei zu arbeiten. Doch in manchen Ländern benachteiligt das Steuersystem beispielsweise die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer. Um also auf die Unternehmenspraxis zurückzukommen: Letztlich läuft alles auf die übergeordnete Frage hinaus, inwieweit Unternehmen tatsächlich eine Bestandsaufnahme ihrer Talentstrategie vornehmen. Inwieweit betrachten sie ihre gesamte Belegschaft unter dem Gesichtspunkt eines ganzheitlichen Talentmanagements („Total Talent“)? Und inwieweit erkennen sie an, dass ein inklusiver Talentpool für sie am produktivsten und effizientesten ist?

Geht man von dieser Prämisse aus, so erkennt man schnell, dass die Bindung und Einstellung älterer Arbeitnehmer ein absolut logischer Bestandteil einer solchen ganzheitlichen Talentstrategie ist.

Betrachtet man das Ganze zudem holistisch, so lassen sich Herausforderungen, die bei dieser Gruppe vielleicht auftreten, womöglich durch die geringeren Komplikationen ausgleichen, die man bei der Zusammenarbeit mit oder der Einstellung anderer Talentgruppen erlebt. Meine Antwort lautet also – wie Sie sehen –, dass ich nach wie vor keine Unternehmen erkenne, die diesen ganzheitlichen Blick auf die gesamte Belegschaft (Total Talent Workforce) anwenden und dementsprechend eine „Total-Talent-Strategie“ verfolgen. Eine solche Strategie würde voraussetzen, dass man genau versteht, welche *Aufgaben* – und wie Sie sehen, spreche ich hier gar nicht von Rollen oder Stellen an sich, sondern von konkreten Aufgaben – erforderlich sind, um diese dann entsprechend zu segmentieren und einer bestimmten Gruppe (Kohorte) zuzuweisen.

Mick: Nun, mittlerweile arbeiten wahrscheinlich vier Generationen für uns.

Bettina: Absolut. Tatsächlich sind es mittlerweile fünf. Ja. Die nächste Generation tritt also bereits in den Arbeitsmarkt ein – es sind also fünf. Ja. Und wissen Sie was? Ich würde jeder Organisation dazu raten, Mitarbeiter aus allen fünf Generationen zu beschäftigen. Die vorliegenden Daten belegen, dass dies dem Unternehmen zugutekommt, oder? Und haben wir entsprechende Maßnahmen für alle vorgesehen?

Nun, das sollten wir eigentlich, aber die Unternehmen tun es nicht, oder?

Mick: Genau, und um noch einmal auf den angesprochenen Aspekt der Herausforderungen zurückzukommen: Ein positiver Aspekt von TUPE ist, dass wir viele Mitarbeiter in unser Unternehmen übernehmen, die bereits lange für andere Firmen tätig waren. Sie bringen enorm viel Wissen mit. Die Kombination aus neuen Mitarbeitern – die dieses Verständnis für die täglichen Abläufe nutzen können – und der Erfahrung derjenigen, die bereits lange in diesem Unternehmensumfeld tätig sind, ist wirklich sehr wertvoll. Das müssen wir uns zunutze machen. Aber ja, um auf Ihren Punkt zurückzukommen: In unserem Unternehmen spielen Generationsfragen heutzutage eine wichtige Rolle.

Bettina: Natürlich geht es einerseits darum, Mitarbeiter verschiedener Generationen einzubinden, aber – und das liegt auf der Hand – wir haben stets den Kunden im Blick, und Kunden sind heutzutage ebenfalls jeden Alters. Wir vermitteln Fachkräfte an Unternehmen, die sich zunehmend auf die gesamte Belegschaft – und eben auch auf jüngere Arbeitskräfte – ausrichten. Wir bewegen uns hier also im Bereich der professionellen Dienstleistungen.

Die Finanzdienstleistungsbranche ist in dieser Hinsicht besonders interessant. Die zahlenmäßig stärkste Generation verabschiedet sich nun aus dem Berufsleben; damit einher geht ein völlig anderes Verhalten in Finanzfragen und bei der Wahl von Finanzprodukten. Für Unternehmen bedeutet das: Sie müssen Mitarbeiter einstellen, die diese Bevölkerungsgruppe verstehen – also jene Verbraucher von Finanzdienstleistungen, die bereits im Ruhestand oder schon älter sind.

Als Finanzdienstleister hat man also ein Interesse daran, Menschen dieser Altersgruppe im eigenen Unternehmen zu beschäftigen, um diese Zielgruppe auch gezielt ansprechen zu können. Es geht schlicht um das Bewusstsein dafür, dass die Verbraucherwelt – bedingt durch den demografischen Wandel – immer älter wird. Für jedes Unternehmen, das diesen Markt bedient, ist es daher wichtig, über Mitarbeiter zu verfügen, die diese Kundengruppe verstehen und entsprechende Produkte sowie Angebote für sie entwickeln.

Miguel: Wo wir gerade beim Thema Demografie sind: Sowohl in Europa als auch in den USA unterschätzen CEOs wahrscheinlich einige der Faktoren, die den Wandel in der Talentlandschaft vorantreiben – etwa die Demografie, die rasante Veränderung der Größenordnungen, neue Erwartungen, zunehmende Komplexität usw. Welchen dieser Faktoren übersehen CEOs aus Ihrer globalen Perspektive am häufigsten?

Bettina: Ich glaube nicht, dass sie das übersehen. Die CEOs, mit denen wir – oder mit denen ich – sprechen, sind sich der aktuellen Herausforderungen sehr wohl bewusst. Die Schwierigkeit besteht jedoch darin, diese Erkenntnisse auf Unternehmensebene in konkrete, umsetzbare Maßnahmen zu übersetzen. Und hier gibt es nichts zu beschönigen: Die Personalstrategie – um noch einmal darauf zurückzukommen – ist eine äußerst komplexe Angelegenheit.

Historisch gesehen wurde dieses Thema oft als rein prozedural, mühsam und kostspielig wahrgenommen und Experten im Personalbereich überlassen, die zwar ihr Bestes gaben, aber...

...oft losgelöst vom eigentlichen Geschäft, den geschäftlichen Erfordernissen und der unternehmerischen Realität agierten. Hier hat sich jedoch ein Wandel vollzogen – besonders seit COVID. Personalverantwortliche, CHROs und People-Direktoren wurden förmlich in die strategischen Diskussionen auf Unternehmensebene katapultiert. Denn man hat erkannt: Ohne die richtigen Mitarbeiter, die unter passenden Bedingungen und in einem geeigneten Rahmen arbeiten, lassen sich die Produkte schlichtweg nicht liefern.

Über dieses Thema wird zwar schon lange gesprochen, doch COVID hat die notwendige Verzahnung von Personal- und Geschäftsstrategie beschleunigt. Der jüngste disruptive Faktor in diesem Bereich ist die Technologie – insbesondere der Trend zur „Agentifizierung“; es macht ja Schlagzeilen, dass KI-Agenten zunehmend Aufgaben übernehmen.

Was das bedeutet? Mark Benioff, der CEO von Salesforce, sagte schon vor zwei Jahren als Erster, wir seien die letzte Generation von Führungskräften, die ausschließlich Menschen führen; künftig werde man sowohl Menschen als auch Agenten führen müssen. Seitdem ist einige Zeit vergangen.

Ich persönlich tue mich schwer damit, einen Agenten auf dieselbe Stufe wie einen Menschen zu stellen – oder ihn überhaupt damit zu vergleichen. Wir sind davon noch weit entfernt, und ich möchte einem Agenten – der letztlich nur Technologie, nur Software ist – keine menschlichen Züge verleihen.

Aber um auf den Punkt zurückzukommen: Aufgrund der Technologie – und damit zurück zu den CEOs – bleibt diesen gar nichts anderes übrig, als ein tiefes Verständnis für die im Unternehmen zu erledigenden Aufgaben und Rollen zu entwickeln und dafür die richtigen Ressourcen bereitzustellen. Hier geht es um das Personalmanagement unter größter Berücksichtigung der menschlichen Komponente. Natürlich könnte diese Rolle durchaus von einem Agenten oder durch Technologie übernommen werden. Doch nach wie vor sind es in den meisten Organisationen Menschen, die diese Aufgabe wahrnehmen. Und dann stellt sich die Frage: Muss sich dieser Mitarbeiter im selben Land befinden wie das Unternehmen? Muss er über einen unbefristeten Arbeitsvertrag beschäftigt sein?

Kann er auch in Indien oder Afrika tätig sein – was höchstwahrscheinlich auf ein „Employer of Record“-Modell, einen Leistungsvertrag (Statement of Work) oder eine andere Vertragsform hinausläuft? Hole ich mir Talente über Projektarbeit ins Haus? All diese Aspekte beschäftigen CEOs heutzutage.

Ich freue mich auf den Tag, an dem sie – so vermute ich – den Mut und die Disziplin aufbringen, diese Analyse tiefgehend durchzuführen und auf dieser Grundlage zu entscheiden, welcher Personalmix für ihr Unternehmen am besten geeignet ist.

Miguel: Guter Punkt.

Mick: Du hast recht, was COVID und den damit verbundenen Wandel angeht – besonders in Bereichen, bei denen man früher dachte, eine Arbeit aus der Ferne sei unmöglich. Doch die Notwendigkeit, dass Mitarbeiter physisch nicht mehr vor Ort sein konnten, hat uns gezeigt: Es geht tatsächlich. Das Thema flexibles Arbeiten ist heute oft eine der ersten Fragen, die Bewerber stellen: Gibt es Homeoffice? Ist hybrides Arbeiten möglich?

Was die technischen Lösungen betrifft, so hat COVID hier wirklich den Anstoß gegeben, weil wir einfach handeln mussten. Früher hieß es aus Sicherheitsgründen oft, das sei unmöglich, aber die Not hat einen Weg eröffnet – und damit hat sich vieles grundlegend gewandelt.

Es besteht mittlerweile tatsächlich die Möglichkeit, weltweit auf Talente zuzugreifen – je nach Bedarf –, da dies vertraglich machbar ist. Allerdings verfügt nicht jedes Land über die entsprechenden rechtlichen Rahmenbedingungen, die dies ermöglichen. Bettina Schaller

Bettina: Nein, und genau deshalb hat COVID die Entwicklung hin zu flexiblen Arbeitsformen so stark vorangetrieben. Dabei geht es mir nicht nur um den Arbeitsort – also die Frage, ob man zu Hause, im Büro oder anderswo arbeitet – oder um die Arbeitszeitgestaltung, sondern auch um flexible Vertragsmodelle. Es besteht nun tatsächlich die Möglichkeit, weltweit auf Talente zuzugreifen, je nach Bedarf, da dies vertraglich machbar ist. Allerdings verfügen nicht alle Länder über die entsprechenden rechtlichen Rahmenbedingungen, um dies zu ermöglichen. Das ist also ein Punkt, der noch genauer betrachtet werden muss.

Mick: Ja, da stimme ich zu. Es ist nicht so, dass es im Vereinigten Königreich keine Null-Stunden-Verträge gäbe, aber sie werden von der neuen Labour-Regierung eher kritisch gesehen. Andererseits gibt es Menschen – vor allem aus bestimmten Generationen –, die genau diese Flexibilität suchen; ihnen ist es nicht so wichtig, eine feste Anzahl von Stunden zu arbeiten. Es geht also darum, das richtige Gleichgewicht zu finden, anstatt diese Flexibilität durch ein komplettes Verbot zunichtezumachen.

Miguel: Um noch einmal auf den technologischen Aspekt – also die Disruption – zurückzukommen: Das ist derzeit ein allgemeiner Trend. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeiter umzuschulen. Ich mache mir bisweilen Gedanken darüber, ob wir Menschen für Tätigkeiten umschulen, die in Zukunft womöglich wegfallen könnten; sollte das tatsächlich geschehen – wie sollten Unternehmen damit umgehen? Die Situation ist ständig im Wandel.

Bettina: Darf ich dazu noch einmal etwas sagen? Ich liebe diese Frage. Natürlich ist meine erste Reaktion: Selbstverständlich bilden wir Leute für Jobs aus, die verschwinden werden. Das liegt doch auf der Hand, oder? Müssen wir deshalb sofort mit der Ausbildung aufhören? Nein.

Das mag für Geschäftsleute, die vor allem den wirtschaftlichen Wert bzw. die Kosten der Ausbildung im Blick haben, vielleicht kontraintuitiv klingen.

Sehen Sie, ich verliere langsam wirklich die Geduld mit Unternehmen oder Organisationen, die nicht verstehen, wie wichtig die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter ist. Man sollte das nicht als Kostenfaktor betrachten, sondern als Investition. Wer das nicht tut, schiebt falsche Ausreden vor. Tut mir leid, aber dann treffen Sie die falsche Entscheidung.

Ich verstehe natürlich: Wenn man viel in die Ausbildung investiert, möchte man sicherstellen, dass die Inhalte auch eine gewisse Beständigkeit haben, oder? Es liegt also an Ihnen, hier klug vorzugehen. Wissen wir heute schon, welche Jobs verschwinden werden? Nein, das wissen wir nicht. Deshalb sollte man einfach die Annahme akzeptieren, dass es diesen speziellen Job in ein paar Jahren vielleicht nicht mehr gibt.

Aber der eigentliche Akt der Weiterbildung – das Vermitteln von Kompetenzen und das Trainieren der Lernfähigkeit der Belegschaft – ist enorm wertvoll. Die Erfahrung zeigt: Sobald man Mitarbeiter schult und befähigt, steigert man deren Engagement und die Mitarbeiterbindung. Man erhöht zudem die Bereitschaft dieser Talente, sich aktiv einzubringen – und zwar so, dass genau die Person, die von diesem vermeintlich „nicht zukunftssicheren“ Kurs profitiert hat, einen Vorschlag macht: „Da diese Aufgaben in unserer Organisation langsam wegfallen, sollten wir vielleicht das Schulungsprogramm überarbeiten“, und so weiter. Ich glaube, Sie verstehen, worauf ich hinaus will.

Schulungen sollten nicht als Kostenfaktor betrachtet werden. Sie sind eine Investition … Wer darauf verzichtet, trifft die falsche Entscheidung.Bettina Schaller

Lass uns einfach damit aufhören – weißt du, uns Sorgen darüber zu machen, dass Arbeitsplätze wegfallen, und dadurch in eine Lähmung zu verfallen, in der wir am Ende gar nichts tun; denn das ist – tut mir leid – letztlich nur eine Ausrede, um nichts zu unternehmen. Werden Sie aktiv, entwickeln Sie Schulungsprogramme und -materialien für Ihre Mitarbeiter und zeigen Sie Ihre Wertschätzung, indem Sie ihnen signalisieren, dass Sie in sie investieren.

Miguel: Mick, um noch einmal auf das Thema Umschulungsprogramme zurückzukommen: Was hat deiner Meinung nach zum Erfolg der Programme beigetragen, die ihr beispielsweise in euren Teams durchgeführt habt? War es die Konzeption, die Führung, die Unterstützung oder die Kommunikation?

Mick: Ja, ich habe wahrscheinlich die Terminologie von „Re-Skilling“ (Umschulung) zu „Up-Skilling“ (Weiterqualifizierung) gewechselt; ich denke, das sind durchaus unterschiedliche Ansätze.

Wir sind ja ein Outsourcing-Unternehmen. Sie sprachen vorhin das Thema Generationen an – es geht nicht nur um das Alter, sondern auch um die Perspektive im Outsourcing und die Entwicklungsmöglichkeiten. Manche Mitarbeiter – Sie nannten das Beispiel Bankwesen – arbeiten vielleicht 20 Jahre lang in einer Bankfiliale oder einem Büro.

Als Unternehmen betreuen wir 200 bis 300 Kunden an verschiedenen Standorten. Wir können diesen Mitarbeitern Chancen bieten, die sie sich vielleicht vorher nicht zugetraut haben oder vor denen sie zurückgeschreckt sind – etwa den Schritt aus ihrem bisherigen Unternehmen heraus. Aus Outsourcing-Sicht ergeben sich also neue Möglichkeiten für diejenigen, die im Rahmen eines Betriebsübergangs (TUPE) zu uns kommen.

Es gibt im Unternehmen vielfältige Möglichkeiten: sei es, die gleiche Tätigkeit auszuüben oder den nächsten Karriereschritt zu machen – wir unterstützen dabei, dieses Ziel zu erreichen. Damit komme ich auf meinen früheren Punkt zurück: Es geht darum, verschiedene Programme anzubieten.

Was das „Up-Skilling“ betrifft, so haben wir sowohl globale als auch lokale Programme. Lokal nennen wir es „Employee Development Program“ (Mitarbeiterentwicklungsprogramm) – das knüpft an Ihren Punkt bezüglich der Investition in Weiterbildung an.

Wir haben dieses Angebot ausgebaut. Zwar gab es schon immer ein Weiterbildungsbudget, aber die Realität ist auch, dass die Einführung der Ausbildungsabgabe (die faktisch wie eine Steuer wirkt) die Unternehmen zum Umdenken gezwungen hat: Man muss diese Mittel nutzen, sonst verfallen sie.

Dank unseres Entwicklungsprogramms – einer Kombination aus dem bestehenden Budget und der Möglichkeit, auf verfügbare Kurse zuzugreifen – konnten wir unser Weiterbildungsangebot also deutlich erweitern.

Was Ihren Punkt zur Talentidentifizierung angeht: Wir bieten Programme an, bei denen sich Interessierte selbst melden können – nach dem Motto: „Ich möchte mich weiterentwickeln.“ Dafür gibt es einen formalen Prozess. Die Umsetzung erfolgt dann durch eine Mischung aus Mentoring, Coaching und formeller Weiterbildung – sei es durch den Erwerb von Qualifikationen oder durch Maßnahmen, die wir mithilfe der Ausbildungsabgabe unterstützen können.

So erhalten die Mitarbeiter eine solide Basis für ihren nächsten Karriereschritt – etwa beim Einstieg in eine Führungsposition –, auf die sie sich beziehen und die sie im Arbeitsalltag direkt anwenden können. Um auf Ihre Frage zurückzukommen: Es geht nicht unbedingt um „Umschulung“ (Re-Skilling), sondern vielmehr um kontinuierliche Weiterqualifizierung (Up-Skilling). Was unsere „Talent Days“ betrifft, so konzentrieren wir uns dabei eher auf eine kleinere Gruppe von Mitarbeitern, da diese eine größere Verantwortung tragen und mehr Einfluss auf das Unternehmen haben.

Gleichzeitig weiß die gesamte Belegschaft, dass es sowohl global als auch lokal verfügbare Entwicklungsprogramme sowie Möglichkeiten zur Förderung durch Mentoren oder Führungskräfte (Sponsorship) gibt. Ich habe bereits Coaching erwähnt; ein besonderer Schwerpunkt – im Rahmen unserer Diversity- und Inklusionsinitiativen – liegt auf Mitarbeitern mit sozioökonomischem Hintergrund, die sich vielleicht bisher gescheut haben, sich zu Wort zu melden oder beruflich voranzukommen.

Es geht also darum, Programme zu schaffen, die den Mitarbeitern ihre Entwicklungsperspektiven aufzeigen und ihnen konkrete Wege sowie ein unterstützendes Netzwerk für ihren beruflichen Aufstieg bieten.

Es handelt sich nicht zwingend um eine Umschulung, sondern um eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Kompetenzen. Wir möchten, dass neue Mitarbeiter – sei es durch Direkteinstellung oder im Zuge von Betriebsübergängen (TUPE) – nicht nur einen Karrierepfad, sondern auch echte Chancen erkennen. Da wir im Grunde wie 300 einzelne Unternehmen unter einem Dach agieren – bedingt durch unser Outsourcing-Geschäft –, bringt dies sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich.

Als Unternehmen liegt es jedoch in unserer Verantwortung – wie Sie bereits angedeutet haben –, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass wir in sie investieren wollen. Diese Investition muss nicht immer finanzieller Natur sein; sie kann in Form von Mentoring, Coaching oder der Förderung der eigenen Sichtbarkeit im Unternehmen erfolgen. Dies ist ein fester Bestandteil unserer unternehmensweiten Kultur.

Miguel: Betina, ich würde dich gerne zu einem ganz bestimmten Programm befragen: dem „Tokyo Career Trial 65“. Es handelt sich dabei um einen innovativen Ansatz, um ältere Arbeitskräfte zu mobilisieren. Was können wir daraus lernen? Anders gefragt: Was ist der erste Schritt für ein Unternehmen, das dieses Modell nachahmen möchte? Vielleicht kannst du uns dazu etwas mehr erzählen.

Bettina: Es ist großartig, dass Sie auf dieses Programm aufmerksam geworden sind. Vielen Dank dafür. Tatsächlich handelt es sich um eine Initiative, die vor etwa sechs Jahren in Japan ins Leben gerufen wurde – genauer gesagt in Tokio.

Die japanische Gesellschaft und die Erwerbsbevölkerung schrumpfen von Jahr zu Jahr. Die Bevölkerung altert, ebenso wie die Belegschaft. Es rücken schlichtweg nicht genügend junge Menschen nach. Daher hat Japan verschiedene Maßnahmen geprüft – darunter übrigens auch solche zur Einwanderung, die für die japanische Gesellschaft und Kultur jedoch einen tiefgreifenden Einschnitt bedeuten würden.

Natürlich wurde auch in Betracht gezogen, ältere Arbeitskräfte wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Die Stadtverwaltung von Tokio startete daraufhin diese Initiative. Es lag nahe, dass Unternehmen aus dem Sektor der privaten Arbeitsvermittlung – eine Branche, die ich als Präsident der World Employment Confederation vertrete – bei der Umsetzung des Programms eine Rolle spielen würden. Ich selbst bin für eines dieser Unternehmen tätig: die Adecco Group, die weltweit in 60 Ländern operiert, darunter auch in Japan.

Ich weiß von meinen Kollegen, dass sie diese Initiative – die vor allem auf Verwaltungs- und IT-Positionen ausgerichtet ist – von Anfang an unterstützt haben. Mittlerweile vermitteln sie jährlich durchschnittlich tausend ältere Arbeitskräfte. Übrigens habe ich mich nach dem Verhältnis von Frauen und Männern erkundigt; dabei zeigte sich, dass 30 % der Programmteilnehmer Frauen waren. Ich denke, das spiegelt – wenn auch sehr verallgemeinert – die allgemeinen Statistiken zur Beteiligung in diesem Bereich wider.

Das Programm umfasst Karriereberatung, Kompetenzfeststellung sowie berufliche Orientierungshilfen und ist sehr erfolgreich. Ziel war es, zunächst flexible Arbeitsverträge anzubieten.

Mick: Weicht das von dem ab, was sie normalerweise hätten?

Bettina: Ohne dieses Programm wären diese Personengruppen wohl nicht auf den Arbeitsmarkt zurückgekehrt. Es kommt also darauf an, gezielt vorzugehen und ein entsprechendes Programm aufzusetzen – flankiert von staatlicher Unterstützung und den nötigen Rahmenbedingungen. Wie ich erfahren habe, blieb von den tausend Personen, die an dem Programm teilnahmen und zunächst befristet sowie flexibel beschäftigt waren, tatsächlich ein Zehntel – also hundert Personen – dauerhaft im Unternehmen; sie wurden also fest übernommen. Zudem beteiligten sich daran im Durchschnitt 500 Unternehmen. Dabei handelt es sich wohlgemerkt nur um die Zahlen der Adecco-Gruppe in Japan; es nehmen noch weitere Unternehmen an diesem Programm teil. Dennoch danke ich Ihnen, dass Sie gerade diese Initiative hervorgehoben haben, denn sie ist ein Erfolg und zeigt: Wenn man das Ziel entschlossen verfolgt und die richtigen Instrumente einsetzt, lassen sich Arbeitskräfte und ihr Know-how erfolgreich in den Produktionsprozess zurückführen.

Miguel: Sehr gut. Ich wollte Sie außerdem fragen – nun, wir haben bereits über die strukturellen Herausforderungen gesprochen, vor denen Unternehmen stehen –, aber eine Strategie wird oft missverstanden: das Outsourcing, nicht wahr? Dabei kann es, wenn es richtig umgesetzt wird, tatsächlich die eigenen Kapazitäten erweitern und die lokalen Teams entlasten. Wie kann Outsourcing aus Ihrer globalen Perspektive zu einer verantwortungsvollen und effektiven Methode für Unternehmen werden, um den Fachkräftemangel zu bewältigen?

Bettina: Ich bin ein großer Befürworter von Outsourcing als Teil des Spektrums an flexiblen Beschäftigungsmodellen. Es mag zwar nicht immer das richtige Instrument für – ich sage jetzt bewusst nicht „für ein ganzes Unternehmen“, sondern für ein spezifisches Projekt oder die Umsetzung eines bestimmten Geschäftsziels – sein; in anderen Fällen ist es jedoch genau die richtige Lösung.

Ich komme noch einmal auf meine anfängliche Aussage zurück: Man muss bei der Personalstrategie konsequent vorgehen, die Zusammensetzung der Belegschaft klug wählen und eben all diese flexiblen Instrumente nutzen. Wie gesagt: In vielen Branchen und Ländern ist Outsourcing absolut die richtige Lösung. Das gilt besonders für den Bereich der professionellen Dienstleistungen und – wie ich meine – heutzutage auch zunehmend für den Technologiesektor; angesichts der Unternehmensanforderungen wird dieser Trend meiner Meinung nach weiter zunehmen.

Es ist also absolut sinnvoll, benötigte Lösungen einfach auszulagern. Ich komme selbst aus dem HR-Bereich und befürworte es sehr, wenn Unternehmen auch im Personalwesen auf externe Lösungen zurückgreifen. Das ist um Welten besser, als gar nichts zu tun oder es intern falsch anzugehen.

Ich begrüße es sehr, wenn Outsourcing-Experten ihre Arbeit auf absolut regelkonforme und ethische Weise leisten... Wir haben ja gerade gehört, wie viel Sie auch in die Weiterbildung investieren. Ihre Talente bewegen sich also eindeutig in einem Umfeld, das ihre Entwicklung stark fördert – wenn ich das so sagen darf.

Aus meiner Sicht ist dies eines der zukunftsfähigen Instrumente, die von Unternehmen – und damit auch von staatlicher Seite – gefördert werden sollten.

Mick: Wie ich vorhin schon erwähnte: Aus Outsourcing-Sicht ist bei jedem Vertrag, den wir gewinnen, eine TUPE-Regelung (Betriebsübergang) im Spiel. Natürlich bringt das Veränderungen und Sorgen mit sich – die Frage, wie es weitergeht ... Je nachdem, ob es sich um den ersten, dritten oder vierten Übergang handelt ... Aber aus Outsourcing- und insbesondere aus HR-Sicht bin ich ein großer Befürworter dieser Chancen. Das klingt im Gespräch mit den Mitarbeitern vielleicht gut als Slogan, aber was bedeutet es konkret?

Wir haben jedoch handfeste Belege dafür, dass Mitarbeiter, die im Zuge eines Betriebsübergangs zu uns kamen, geblieben sind und sich beruflich weiterentwickelt haben – sowohl im operativen Geschäft als auch in anderen Bereichen. Es gibt also echte, greifbare Beispiele, statt nur theoretischer Ausführungen anhand von Präsentationsfolien. Es ergeben sich tatsächlich konkrete Vorteile.

Kürzlich hatten wir ein großes Outsourcing-Projekt im Bereich „Connected Workplace Solutions“. Natürlich gab es Veränderungen, aber etwa 35 bis 40 Mitarbeiter haben inzwischen mehr Verantwortung übernommen. Ob das auch ohne den Übergang passiert wäre, lässt sich diskutieren – fest steht jedoch, dass Veränderungen stattgefunden haben. Und Veränderungen bieten im Allgemeinen Chancen.

Das vertreten wir sehr nachdrücklich. Denn als Outsourcing-Anbieter müssen wir zeigen, dass wir einen Mehrwert schaffen.

Wenn man die Sache nur nach dem Motto „Wir machen das einfach und billiger“ angeht, wird das nicht funktionieren. Man muss Innovationen vorantreiben und Neues schaffen, aber man muss dies den Mitarbeitern auch vermitteln, um sie auf diesem Weg mitzunehmen. Wichtig ist, dass sie wissen: Sie haben die Chance, Teil dieser Entwicklung zu sein.

Miguel: Ich fürchte, wir kommen nun zum Abschluss. Daher eine Frage an Sie beide. Vielleicht können Sie beginnen, Mick: Was funktioniert Ihrer Ansicht nach aktuell wirklich gut, wenn es darum geht, wichtiges Wissen zu bewahren und es weltweit sowie operativ zu transferieren?

Mick: Sag das noch einmal.

Miguel: Was trägt letztendlich wirklich zum Wissenserhalt bei?

Wenn Sie beispielsweise drei oder vier – oder die genaue Anzahl – konkrete Punkte nennen müssten, die Unternehmen dabei helfen, das Wissen ihrer ausgeschiedenen Mitarbeiter zu sichern, welche wären das?

Mick: Ja, das spielt sicherlich eine Rolle. Wie gesagt, im Vereinigten Königreich gibt es kein festes Renteneintrittsalter. Wir erleben also nicht jedes Jahr eine Massenabwanderung von Mitarbeitern, die ein bestimmtes Alter erreichen – das ist natürlich positiv. Das bedeutet allerdings nicht, dass die Mitarbeiterbindung für uns kein Thema wäre; schließlich bewegen wir uns in einem wettbewerbsintensiven Umfeld. 

Die Menschen wollen bleiben und sich weiterentwickeln – es geht also darum, aufzuzeigen, dass es Entwicklungsmöglichkeiten gibt, und ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass sie im Unternehmen geschätzt werden.Mick Everett

Ich werde mich jetzt wahrscheinlich ein wenig wiederholen: Es geht wohl darum, den Mitarbeitern zu zeigen, dass es Entwicklungsmöglichkeiten gibt – dass sie sich im Unternehmen wertgeschätzt fühlen, denn sie wollen ja bleiben und sich weiterentwickeln. Nicht jeder strebt nach der Führungsebene. Wir brauchen Leute, die ihren Job hervorragend beherrschen, ihr Wissen bewahren und es auch weitergeben können.

Es ist wahrscheinlich eine Kombination aus Mitarbeitern, die ihre Entwicklungschancen kennen – damit wir dieses Wissen im Haus halten und sie es über unsere Entwicklungs- und Mentoring-Programme weitergeben können.

Stichwort Mentoring – auch „Reverse Mentoring“, das wir gerade einführen. Aber zurück zum Generationen-Aspekt: ​​Es geht darum, die Erfahrung – sowohl beruflich als auch privat – der langjährigen Mitarbeiter für die neuen Kollegen nutzbar zu machen. So können wir dieses Wissen bewahren und intern weitergeben. Ich würde mich also nicht auf einen einzigen Bereich konzentrieren.

Wir fördern kontinuierlich die Weiterentwicklung und bieten Unterstützungsprogramme an, die die Mitarbeiter nutzen können. Und wie bereits erwähnt: Im Rahmen unserer Strategie veranstalten wir einen „Talent Day“. Dabei geht es um Fragen wie: Wer aus dieser Gruppe von Mitarbeitern gilt laut unseren Modellen als Talent? Wie fördern wir sie? Welche geschäftlichen Entwicklungen stehen an? Wo benötigen wir spezielles Wissen, das wir womöglich extern einkaufen müssen?

In bestimmten Bereichen muss man eben auch auf den externen Arbeitsmarkt zurückgreifen. Das bietet die Chance, strategisch zu planen, wohin die Reise gehen soll. Gibt es im Unternehmen Leute, die diese Aufgabe in sechs Monaten oder drei Jahren übernehmen könnten? Nein, oder?

Da müssen wir gezielt auf den Markt zugehen. Es ist also eine Mischung aus Prozessen und einer Unternehmenskultur, die sich dessen sehr bewusst ist: Wir müssen Talente im Unternehmen halten und fördern.

Miguel: Was meinst du, Bettina?

Bettina: Ich kann voll und ganz unterschreiben, was du gerade gesagt hast. Ich möchte jedoch einen Schritt zurücktreten – oder besser gesagt: eine Meta-Ebene einnehmen – und auf die CEOs und Führungskräfte zurückkommen. Für sie muss die Talentstrategie oberste Priorität haben, und sie müssen entsprechend investieren.

Was ich allgemein beobachte: Angesichts des KI- und Technologie-Hypes wurden – mir fehlen fast die Worte – geradezu astronomische Summen in diesen Bereich investiert. Und ich frage mich immer wieder: Wenn nur ein gewisser Prozentsatz davon in die Belegschaft und die Personalstrategie geflossen wäre – wo stünde die Welt dann heute? Nicht wahr?

Und wo stünden diese Unternehmen? Ein kleiner Exkurs, der mir aber am Herzen liegt: Seit die Welt von Konflikten und Kriegen erschüttert wird, sehen wir, dass Budgets – die eigentlich für die Einstellung und vor allem für die Qualifizierung von Arbeitskräften vorgesehen waren – auf staatlicher Ebene zunehmend abgezogen und in die Verteidigung umgeleitet werden.

Ich schweife zwar etwas ab, aber das ist alles durchaus nachvollziehbar. Letztlich führt mich das zu dem Punkt zurück, den du, Mike, angesprochen hast: Um all das umzusetzen – und man kann es gar nicht oft genug betonen –, muss die Personalstrategie absolut Vorrang haben.

Und noch etwas finde ich faszinierend: die mangelnde Kommunikation zu diesem Thema, sowohl intern als auch extern. Wir haben ja mit dem Thema Fachkräftemangel und den Auswirkungen von Disruption begonnen. Für Unternehmen ist es daher unglaublich schwierig, genau die Talente zu gewinnen, die sie benötigen – und zwar über alle Altersgruppen hinweg.

Bettina: Das Bestreben einer Organisation, als überaus attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, ist – wie wir wissen – eine große Herausforderung. Man sollte sich also darauf konzentrieren, dem Markt und der Welt zu vermitteln, dass man ein großartiger Arbeitsplatz ist, nicht wahr?

Für große Marken ist das natürlich einfacher, das ist klar; allerdings investieren diese Marken auch enorm viel in die Pflege ihres Rufs als hervorragender Arbeitgeber. Wenn Sie also ein Unternehmen führen – ganz gleich in welcher Entwicklungsphase –, sollten Sie dafür sorgen, dass alle erfahren, wie gut Ihre Programme, Ihre Umschulungsmaßnahmen und Ihre gesamte Talentstrategie sind (sofern Sie diese bereits etabliert haben). Wenn Sie solche Angebote nicht haben, sollten Sie natürlich auch nicht behaupten, dass es sie gibt.

Ich gehe jetzt einfach mal davon aus, dass Sie entsprechende Maßnahmen umsetzen – dann sollten Sie auch darüber sprechen. Und was die Art der Kommunikation angeht: Überlassen Sie das nicht allein Ihren Mitarbeitern. Ich bin zwar kein Kommunikationsexperte, und es gibt sicher viele Wege, dies zu tun – authentisch muss es natürlich sein. Aber da ich mich im Bereich Arbeitswelt bewege, würde ich mir wünschen, dass mehr über gute Arbeitgeber gesprochen wird, die genau das tun und dabei all die Möglichkeiten nutzen, die uns moderne Arbeitsweisen und Flexibilität heute bieten.

Übrigens denke ich auch, dass all dies auf die aktuelle Agenda einzahlt, bei der es um mehr Menschlichkeit und einen stärker am Menschen orientierten Ansatz geht. Aber das wäre wohl ein Thema für einen ganz anderen Podcast; ich belasse es also erst einmal dabei.

Miguel: Es liegt noch ein Stück Weg vor uns. Nun, vielen Dank an euch beide, dass ihr heute hier wart. Es war ein tolles Gespräch. Und ich glaube, das war die letzte Frage. Damit ist es an der Zeit, mich bei allen Zuhörern zu bedanken und euch daran zu erinnern, dass ihr unsere nächste Folge bei Spotify, Amazon und Apple anhören könnt.