Hat das Arbeitsumfeld tatsächlich Einfluss auf die Unternehmensleistung?

Transkript

(Der Podcast wurde in englischer Sprache aufgenommen, hier finden sie eine deutsche Übersetzung)

Claire: Hallo und herzlich willkommen bei „The Power of Possibility“. Ich bin Claire Ward, Chief Innovation Officer hier bei SPS, und freue mich sehr, heute Debra Ward und Keith Seymour an meiner Seite zu haben. Heute sprechen wir über den wichtigsten Aspekt eines modernen Arbeitsplatzes, nämlich die Menschen und ihre Erfahrungen. Bevor wir jedoch in das Thema einsteigen, möchte ich kurz etwas über Deb und Keith erzählen. Deb ist eine echte Unternehmerin.

Und sie ist eine international anerkannte Expertin für Kultur, Personalwesen und Arbeitserfahrung. Ihre Karriere erstreckt sich über drei Kontinente und begann bemerkenswert früh, als sie im Alter von nur 16 Jahren ihr erstes Unternehmen gründete. Ihre Wurzeln liegen eindeutig in der Fünf-Sterne-Gastronomie und im Management hochkarätiger Restaurants. Sie verfügt über einen Abschluss in Betriebswirtschaft, einen MBA sowie Qualifikationen als Executive Coach, in Arbeitspsychologie und im digitalen Marketing. Und was wirklich interessant ist: Deb ist Gründerin eines weiteren Unternehmens, nämlich „Live, Love, Learn“, wo sie mit globalen Organisationen zusammenarbeitet, um ihnen dabei zu helfen, starke Unternehmenskulturen zu schaffen, zu pflegen und nach außen zu tragen. Das ist im Zusammenhang mit dem, worüber wir heute sprechen werden, wirklich wichtig. Sie ist eine preisgekrönte Rednerin, und ich freue mich sehr, dich begrüßen zu dürfen, Debra.

Keith und Deb kennen sich schon lange. Sie haben viele Jahre zusammengearbeitet, zuletzt bei MITEI. Aber Keith ist hier bei SPS als Solution Director tätig. Er hat seine Karriere in den Bereichen Arbeitsplatzdienstleistungen, Facility Management und Aktenmanagement aufgebaut und verfügt über langjährige Erfahrung in führenden Positionen bei Unternehmen wie ISS und eben auch MITEI. Ich kann sagen, dass er bei SPS für seine äußerst analytische Herangehensweise an datengestützte Lösungen bekannt ist und stets daran interessiert ist, komplexe Herausforderungen zu meistern. Ich freue mich also wirklich sehr, Keith heute in der Diskussionsrunde dabei zu haben.

Ich würde sogar sagen, dass du auch ein aktives Mitglied des Institute of Workplace and Facilities Management bist. Keith ist also in vielen Jurys vertreten. Es lohnt sich also, in Zukunft auf LinkedIn nach ihm Ausschau zu halten. Es ist mir eine große Freude, euch beide hier zu haben.

Zurück zum heutigen Thema, dem modernen Arbeitsplatz. Aber bevor wir einsteigen, möchte ich anmerken – seien wir ehrlich –, dass der Arbeitsplatz heutzutage nicht mehr nur ein Büro ist.

Es ist überall dort, wo gearbeitet wird. Und ich kann aus eigener Erfahrung sagen, dass sich die Erwartungen seit der Pandemie verändert haben. Die Menschen haben höhere Erwartungen an ihren Arbeitsplatz, an intuitive Systeme, an funktionierende Technologie und an eine Arbeitsumgebung, die sie unterstützt, anstatt sie auszubremsen. Die Menschen lassen sich solche Hindernisse nicht mehr gefallen.

Und ich denke, ein weiterer wirklich interessanter Punkt sind die heutigen Pendelkosten: Die Lebenshaltungskosten steigen, und die Menschen spüren das – oft sind es gerade diejenigen, von denen erwartet wird, dass sie jeden Tag im Büro sind, die die niedrigeren Gehälter beziehen. Der Arbeitsplatz oder das Büro muss sich also seinen Platz in der heutigen Gleichung verdienen, und genau diese Dinge möchte ich heute mit Ihnen erörtern, wenn wir aufhören, über das Arbeitserlebnis und dessen Bedeutung zu sprechen.

Kommen wir zurück zum eigentlichen Kern der Sache: Wie definieren wir eigentlich das Arbeitserlebnis und wie hat es sich in den letzten Jahren verändert? Diese Frage möchte ich an dich richten, Debra: Deine berufliche Laufbahn erstreckt sich über einen langen Zeitraum, und du hast in den letzten Jahren sicherlich einige Veränderungen miterlebt.

Debra: Auf jeden Fall. Danke für diese Frage.

Es hat sich wirklich verändert, und ich glaube, der Schlüssel liegt genau in dem, was du gesagt hast: Arbeitsplatz und Erfahrung. Es geht nicht nur um das Büro und es geht nicht nur um den Job, und genau diese beiden Begriffe sind für die heutige Welt einzigartig. Früher gab es das nicht, und man denkt ja an diese „Legebatterien“ von Schreibtischen, wo es nur Reihe um Reihe um Reihe gab, und die Leute kamen einfach zur Arbeit, und wenn man den Job nicht wollte, standen 20 Leute hinter einem, die sich so etwas gefallen lassen würden.

Also, das Erlebnis ist nicht so, wie ich gesagt habe, es ist nicht mehr nur ein Job. Es ist tatsächlich das, was in dieser Zeit passiert. Wie du gesagt hast, weißt du, nach COVID, als die Leute von zu Hause aus arbeiten mussten, war alles griffbereit, oder?

Der Kaffee war genau so, wie sie ihn mochten. Die Beleuchtung war genau so, wie sie sie mochten. Ihr Sitz war genau so eingestellt, wie sie es mochten. Sie mussten nicht um einen Schreibtisch kämpfen. Ihre Monitore waren immer genau auf sie ausgerichtet. Die Temperatur im Raum war genau richtig. Sie konnten so viele oder so wenige Pflanzen haben, wie sie wollten.

Und ich glaube, dass es viele Menschen schockiert hat, dann hierherkommen zu müssen und sich vorschreiben zu lassen, wie ihre Umgebung aussieht. Und wie du gesagt hast, ist der Arbeitsweg teuer, und wir müssen uns das Geld dafür verdienen.

Leesman hat eine großartige Umfrage veröffentlicht: Sie haben den Leesman-Index, der eigentlich ein subjektiver Maßstab dafür ist, wie produktiv man in seinem Arbeitsumfeld ist. Dabei wird gefragt, wie gut das Arbeitsumfeld ist und wie wichtig es für die eigene Produktivität ist.

Claire: Ich möchte das mal kurz so stehen lassen. Da gibt es ein paar wirklich interessante Aspekte, die es zu beleuchten gilt.

Zwei Dinge sind mir dabei besonders aufgefallen: Erstens hat die Belegschaft jetzt Handlungsspielraum, weil sich gezeigt hat, dass Arbeit nicht unbedingt in einer einzigen Umgebung stattfinden muss – die Machtverhältnisse haben sich also verschoben.

Und zweitens fällt mir auf, dass es keine Einheitslösung mehr gibt und dass es Menschen gibt, die sich ihre eigenen Mikro-Arbeitsplätze geschaffen haben. Das muss für jeden, der mit Arbeitsplatzplanung zu tun hat, eine echte Herausforderung sein, mit der er sich jetzt auseinandersetzen muss.

Debra: Ja, auf jeden Fall.

Claire: Insbesondere beginnt man, einige der Dinge zu erahnen, über die man später gesprochen hat.

Debra: Nun, der Leesman-Index hat genau das getan: Sie hatten diesen Index bereits vor COVID und haben dann begonnen, den Home-Index zu erstellen. Sie haben also die Arbeitsumgebung zu Hause und die Produktivität gemessen und diese mit der Situation vor COVID verglichen. Und sie haben festgestellt: Ja, das durchschnittliche Büro ist schlechter als das eigene Zuhause.

Keith: Etwa 10 Punkte schlechter. Was die allgemeine Zufriedenheit mit den Räumlichkeiten angeht und die Frage, ob man im Büro alles hat, was man für die Arbeit braucht, lag der Durchschnitt meiner Meinung nach bei etwa 69. Zu Hause sind es etwa 79. Das liegt einfach daran, dass man dort die Kontrolle hat: Man hat den Bildschirm, den man möchte, die Temperatur, die man möchte, man kann sich auf seine Arbeit konzentrieren und hat die nötige Privatsphäre für Telefonate. Und wenn man ins Büro kommt, gibt es diesen Kompromiss, nicht wahr? Und dieser Kompromiss lohnt sich oft, denn was man dafür bekommt, sind diese spontanen Gespräche, der Wissensaustausch, die Zusammenarbeit und die sozialen Kontakte.

Claire: Diese Idee, dieses Konzept, dass es keine Einheitslösung gibt. Wie sollen wir uns dann auf diese neuen Erfahrungen einstellen? Was tun Unternehmen und Arbeitsplatzplaner, um sich an diese unterschiedlichen Bedürfnisse anzupassen? Wie gehen wir auf die Menschen ein?

Debra: Nun, Gensler hat eine Studie durchgeführt, aus der hervorgeht, dass 80 % der Beschäftigten der Meinung waren, dass unterschiedliche Arten von Arbeitsbereichen die Produktivität am Arbeitsplatz steigern. Das ist wirklich bedeutsam, denn früher gab es nur eine Einheitslösung: „Das ist, was wir für euch tun, friss oder stirb.“ Und jetzt sehen wir, dass viele große Organisationen und Unternehmen, die sich wirklich auf die Mitarbeitererfahrung konzentrieren, Räume schaffen, wie Keith sagte, die an die Art der Arbeit angepasst sind, die man ausübt.

Man hat also einen Raum zum konzentrierten Arbeiten, einen Raum für die Zusammenarbeit, einen Raum für Feiern, einen Raum für den Austausch und einen Raum für Korrespondenz. So kann man für jede Aufgabe den passenden Raum aufsuchen. Ich weiß zum Beispiel von mir selbst: Wenn ich einen Vertrag lese, muss das erstens gleich morgens sein und zweitens muss es sehr ruhig sein. Ich kann also nicht in einem Großraumbüro sitzen, um einen Vertrag durchzusehen.

Also kann ich einfach aufstehen und mich woanders hinbegeben. Und ich glaube, genau deshalb ist das „Home Office“ so erfolgreich geworden: Man kann in seinem Büro sein, oder wenn man ein Dokument liest, kann man sich auf die Couch legen und es dort lesen. Und ich denke, wir lernen als Unternehmen gewissermaßen davon und schaffen Räume, die tatsächlich diese Flexibilität und Vielfalt bieten, nach der die Menschen suchen.

Keith: Ja, genau. Was unser Wissen über aktivitätsbasiertes Arbeiten angeht, haben wir alle gelernt, was für uns funktioniert. Ich weiß, zu welchen Tageszeiten ich am besten schreiben kann. Ich weiß, zu welchen Tageszeiten ich eine Tabelle durchgehen muss, wann das am besten klappt und wann ich Telefonate führen werde. Ich glaube also, wir sind uns einfach viel bewusster geworden, was für uns funktioniert. Und das haben wir dann mit ins Büro genommen und uns die Dinge aus einer anderen Perspektive angesehen und uns gefragt: Warum muss ich damit arbeiten? Warum habe ich für all diese sehr unterschiedlichen Aufgaben denselben Raum?

Debra: Einschließlich der Uhrzeiten. Es gibt ja mittlerweile zahlreiche Studien darüber, wie das Gehirn von Teenagern funktioniert. In einigen Studien wurde untersucht, ob der Schulbeginn nicht besser erst um 10 Uhr statt um 8:30 Uhr erfolgen sollte, da Teenager länger brauchen, um ihr Gehirn in Gang zu bringen. Sie sind einfach noch nicht bereit. Manche Menschen sind eben besser darin, bis spät in die Nacht durchzuarbeiten. Andere wiederum sind Frühaufsteher.

Claire: Das wird gerade deshalb interessant, weil es einen Umdenkprozess in der Führung erfordert. Denn früher ging es bei Führung immer darum: Wenn ich dich sehen kann, kann ich dich bewerten und weiß, was du tust. Was wir nun sagen, ist eigentlich: Ich brauche Vertrauen. Du musst mir vertrauen, dass ich meine Arbeit erledige – was mich zu einem weiteren Punkt bringt. Wir haben über den Ort und das Umfeld gesprochen, in dem ich arbeiten muss, aber eigentlich gibt es da noch ein paar Dinge, auf die ich zurückkommen möchte. Das eine ist der Aspekt der Produktivität, Investitionen und Kapitalrendite, auf den wir noch zurückkommen werden.

Das andere betrifft die Werkzeuge, die man braucht, um die Arbeit zu erledigen, und die Technologie.

Keith, hast du dazu eine Meinung? Das ist etwas, worüber wir schon viel gesprochen haben?

Keith: Auf jeden Fall, ich glaube, es geht um dieselbe Frage: Wie bereit sind wir, Dinge zu akzeptieren, die nicht besonders gut funktionieren? Ein wirklich gutes Beispiel ist, dass man ein Airbnb buchen kann und hinfährt – man war noch nie dort, hat den Fernseher noch nie eingeschaltet –, und innerhalb von fünf Minuten ist man bei Netflix und Disney eingeloggt, richtig? Das geht ganz einfach. Doch wenn man in ein Büro kommt, in dem man schon hundert Mal war, kann man sich immer noch nicht mit dem Bildschirm im Besprechungsraum verbinden. Deshalb denke ich, dass die Dinge, die wir tun, intuitiv und einfach sein müssen. Ich glaube, das ist der Schlüssel.

Man betritt ein Büro, in dem man schon hundert Mal gewesen ist, und trotzdem gelingt es einem nicht, eine Verbindung zum Bildschirm im Besprechungsraum herzustellen. Genau solche Dinge müssen intuitiv und einfach sein. Das ist der entscheidende Punkt. Keith Seymour. Solutions Director, SPS 

Debra: Und ich finde es interessant, dass es bei dem, was du gesagt hast, auch um einen Wandel in der Führung geht. Dieser Aspekt des Vertrauens ist heute wirklich wichtig. Ich meine, während der Corona-Pandemie war das besonders wichtig, weil man niemanden sehen konnte, oder? Man hat ja Geschichten gehört von Leuten, die ihre Maus an ihren Hund gebunden haben, damit sie Golf spielen gehen konnten und die Maus sich bewegte. So sah es so aus, als wären sie tatsächlich erreichbar, und solche Dinge. Aber in Wirklichkeit haben wir den Leuten in einer bestimmten Situation einfach vertraut, und vor allem war das mittlere Management nicht auf Leistung ausgerichtet.

Sie wurden auf Anwesenheit trainiert, wie du gesagt hast, und wir haben alle schon davon gehört, dass Leute ihre Jacken über die Stuhllehne hängen lassen. Also sind die Sachen von allen noch da, und sie sind schon in die Kneipe gegangen oder was auch immer. Und deshalb glaube ich, dass sich die Art und Weise, wie wir Menschen führen und ihnen vertrauen, verändert hat. Wenn man sich Lencionis Stufen des Vertrauens und der Führung ansieht, muss Vertrauen an erster Stelle stehen.

Claire: Grundlagen. Bleiben wir einfach dabei. Auf die Technologie kommen wir später zurück. Bleiben wir bei diesem Gedanken der Leistungsmessung, denn ich finde das faszinierend. Wir sind – genau wie Großbritannien – so unproduktiv wie nie zuvor, und wir werden trotz technologischer und methodischer Innovationen immer unproduktiver. Warum ist das so? Aber damit würden wir uns in ein ganz anderes Thema verstricken. Aber dieser Gedanke der Kapitalrendite, der Investitionen in Gebäude und Räume. Es geht nicht darum, mehr Sitzsäcke aufzustellen. Es geht nicht darum, Rutschen zu bauen. Es geht darum, Arbeitsorte mit Sinn zu schaffen. Aber auch das kostet Geld und erfordert Investitionen. Wenn wir also über die Arbeitserfahrung und Investitionen in die Arbeitserfahrung sprechen, sei es in Bezug auf Richtlinien, Umgebungen oder Technologien.

Wie können wir den Return on Investment messen? Und mir gefällt die Idee, dies eher an Ergebnissen als an Inputs zu messen. Wie siehst du das?

Debra: Ich meine, ich habe immer gesagt – und ich glaube, das habe ich dir schon einmal gesagt –, dass wir uns weiterentwickelt haben. Früher drehte sich bei uns alles um die Produktion, nicht wahr? Wir haben uns voll und ganz darauf konzentriert, wie wir die Produktionslinie schneller, reibungsloser, zügiger und kostengünstiger machen können. Dann ging es nur noch um Prozessoptimierung und Lean Six Sigma, und man war ein Niemand, wenn man keinen Black Belt und keine Lean-Six-Sigma-Zertifizierung hatte. Und dann sind wir zum Immobilienbereich übergegangen, und es ging um Rack-Pack-and-Stack und darum, wie man das Beste aus den Vermögenswerten herausholt. Und jetzt konzentrieren wir uns auf die Menschen. Und die Realität ist, dass wir festgestellt haben, dass wir für jeden Dollar, den wir für L&D und Investitionen in Mitarbeiter ausgeben, 7 Dollar zurückbekommen, richtig? Das ist enorm. Und man sieht, dass die Produktivität steigt, wenn die Mitarbeiter engagierter bei der Arbeit sind.

Wir haben festgestellt, dass wir für jeden Dollar, den wir für Weiterbildung und Personalentwicklung ausgeben, 7 Dollar zurückbekommen. Das ist enorm. Und man sieht: Wenn die Mitarbeiter engagierter bei der Arbeit sind, steigt die Produktivität.Debra Ward

Tatsächlich gab Forbes an, dass die Rentabilität um 21 % gestiegen sei, weil man in die Mitarbeiter investiert habe und diese dadurch engagierter seien. Und das ergibt sich in erster Linie aus der Schaffung dieser Erfahrung.

Eine großartige, positive Mitarbeitererfahrung steht an erster Stelle, und Forbes sagte, dass diese Erfahrung zu Engagement führt, und Engagement ist die Schlüsselkennzahl für die Steigerung der Produktivität, die Verringerung von Fehlzeiten, die Senkung der Fluktuation, weniger Krankheitstage und mehr Beförderungen – warum sollte man das also nicht tun? Es macht einfach keinen Sinn, 21 % sind eine enorme Steigerung der Rentabilität. Statt einfach mehr Vertriebsmitarbeiter einzusetzen oder zu kürzen, zu streichen, zu sanieren und Kosten zu senken – warum sollten wir nicht in unsere Mitarbeiter investieren?

Keith: Es gab noch eine weitere Studie; „Business in the Community“ hat eine ähnliche Studie veröffentlicht, die jedoch auf nationaler Ebene ansetzte und das BIP betrachtete – also all die Dinge, die Sie gerade erwähnt haben: Fehlzeiten, Mitarbeiterbindung, Produktivität –, und dabei war von Zahlen zwischen 6 % und 17 % des BIP die Rede. Ich denke also, egal ob man über den Gewinn eines Unternehmens oder die Bilanz des Landes spricht – die Beweise liegen einfach auf der Hand, finde ich.

Claire: Das eine bedingt das andere. Das ist es, was Liebe ausmacht. Was wir also sagen wollen, ist: Das Büro ist der physische Ort, an dem Erfahrungen entstehen; dann gibt es die Technologien und die Richtlinien der Wegbereiter, aber das Wesentliche, was ich daraus mitnehme, ist die Kultur. Sie ist untrennbar damit verbunden, nicht wahr? Die Kultur ist Teil der Arbeitserfahrung und geht – glücklicherweise oder leider – von der Führung aus.

Debra: Absolut. Ja, und das ist ein nie endendes Unterfangen. Während dieser ganzen Zeit, als die Pandemie ausbrach, gaben 86 % der Führungskräfte an, dass ihre größte Sorge die Unternehmenskultur sei, denn wo bleibt die Loyalität, wenn die Leute nicht ins Büro kommen? Wie sollen wir unsere Kultur in unsere Mitarbeiter einfließen lassen, wenn sie gar nicht ins Büro kommen, um mit uns zusammenzuarbeiten und so weiter und so fort? Und genau hier kommt die Technologie stärker ins Spiel. Wie stellen wir eine Verbindung zu den Menschen her? Was, wenn das Büro verschwindet? Wir denken immer noch so, als müssten wir ein Büro haben, und Keith, ich arbeite viel mit FM-Leuten zusammen, und die sind immer darauf aus, das Büro zu fördern. Fördern sie das Büro, weil es das Richtige ist, oder fördern sie es, weil wir Angst haben, dass wir keine Jobs mehr haben werden? Nehmen wir also das Extrem und fragen wir: Was wäre, wenn es kein Büro gäbe? Wo ist da der Platz für das Facility Management? Wo ist da die Mitarbeitererfahrung? Wo ist da die Unternehmenskultur? Und wenn wir tatsächlich ins andere Extrem gehen, um diese Lektion darüber zu lernen, wie wir mit Menschen in Verbindung treten? Das bedeutet, dass der soziale Aspekt des Büros enorm ist.

Es heißt, dass die Mitarbeiterbindung um 50 % steigt, wenn man einen guten Freund am Arbeitsplatz hat. Ist das nicht erstaunlich?

Es zeigt sich, dass die Mitarbeiterbindung um 50 % steigt, wenn die Mitarbeiter einen guten Freund am Arbeitsplatz haben. Debra Ward

Claire: Das überrascht mich nicht, denn die Welt ist im Moment ein Ort, an dem man sich psychologisch kaum sicher fühlen kann, und wenn man diese Gemeinschaft am Arbeitsplatz findet, dann möchte man sich ihr anschließen. Und das knüpft an etwas an, das du vorhin gesagt hast, Keith, nämlich diesen Moment des glücklichen Zufalls, wenn man jemanden im Büro trifft. Ich gehe drei, vier Tage die Woche hin, normalerweise vier Tage, weil ich diese ungeplanten, zufälligen Begegnungen und Gespräche habe, und das bringt meine Projekte und meine Arbeit viel schneller und viel weiter voran, und es ist eine tiefere Erfahrung.

Debra: Und das Interessante daran ist, dass gutes Design genau das ermöglicht. Ein Restaurant, das Mitarbeiterrestaurant, in die Mitte eines Gebäudes zu setzen, genau dort, wo Menschen zusammenkommen müssen. Wenn wir uns tote Räume ansehen, also Sensoren und so weiter, und wir uns die roten Zonen ansehen und wo sich Menschen versammeln und wo nicht, dann sind sie oft in der Nähe von Kaffeemaschinen, oder? Das sind die Orte oder Gemeinschaftsräume oder eine Art entspannter Bereiche, wo Menschen einfach sitzen und plaudern können.

Claire: Ja.

Debra: Wenn wir uns also die toten Zonen ansehen, stellt sich die Frage, was dort fehlt, um diese glücklichen Zufälle und Momente entstehen zu lassen..

Claire: Interessant, ich komme noch einmal auf das Thema Technologie zurück. Dazu werde ich mich an dich wenden, Keith. Inwiefern hast du in den letzten Jahren beobachtet, dass Technologie als Wegbereiter eine immer größere Rolle spielt?

Keith: Riesig, ich meine, wenn ich 10 Jahre zurückblicke, hatten alle FM-Unternehmen so ziemlich identische Marketingvideos, in denen jemand mit seinem Handy ins Büro kam, durch die Absperrungen hindurch die Nachricht erhielt, dass sein Kaffee im Zimmer bereitstehe, dass es im Zimmer 19 Grad warm sei und sein Gastgeber auf dem Weg sei, richtig? Und sie waren alle gleich und keines davon war damals umsetzbar. Sie waren alle theoretisch möglich, weshalb sie alle solche Videos hatten, aber sie waren nicht umsetzbar. Aber ich denke, jetzt sehen wir, wie IWMS-Software, Smart-Building-Software, Ticketing und Cavim zusammenkommen. Ich glaube, das war ein fast 10 Jahre zu früher Vorbote dessen, was jetzt tatsächlich passiert. Ich denke also, dass dies eine wirklich spannende Zeit für Workplace-Experience-Technologie ist, und zwar nicht nur in Bezug auf die Integration aus Sicht des Nutzers, sodass man diese Erfahrung tatsächlich macht, sondern auch in Bezug auf die Datenanalyse, die hinter all diesen Gebäudedaten steckt – all diese Kundenerfahrungsdaten an einem Ort, die ausgewertet und den Menschen auf eine Weise präsentiert werden, die nutzbar ist.

Claire: Ich stimme dir zu, und Technologie ist mein Ding, ich liebe sie. Die Chancen der KI nehmen gerade erst Fahrt auf. Ja. Wir sehen ja, wie die agentische KI Einzug in die Arbeitswelt hält und wie es möglich wird, all diese Datenpunkte zusammenzuführen und wirklich zu verstehen oder Fragen zu stellen – und Antworten auf Fragen zu erhalten, auf die wir bisher keine Antworten bekommen konnten, weil die Daten oder Informationen in Silos gespeichert waren. All das zusammenkommen zu sehen und zu wissen, dass SPS Nexus diese MCPs, diese Anknüpfungspunkte zu verschiedenen Technologien über das gesamte Spektrum hinweg hat, die es einem Einzelnen ermöglichen, wirklich einen Überblick über den Betrieb zu bekommen – ich sage bewusst „Betrieb“, nicht nur „Gebäude“ –, den sie so noch nie zuvor gesehen haben.

Debra: Ich glaube aber, der entscheidende Punkt ist, dass alles auf den Einzelnen zurückgeführt werden muss, oder? All diese Daten, all das, was wir tun, muss auf die Menschen zurückgeführt werden. Biophilie zum Beispiel: Dort wird eine Steigerung des Wohlbefindens um 15 % durch Pflanzen nachgewiesen. Es geht also wieder darum, wie die Technologie es unseren Mitarbeitern ermöglicht, sich besser zu fühlen, mehr zu leisten, produktiver zu sein, glücklicher zu sein und sich stärker einzubringen. Das ist das Wesen des Menschen. Wenn wir einfach nur auf einer Art Arbeitsförderband stehen, will niemand in einer solchen Umgebung arbeiten. Niemand wird so produktiv sein, wie er sein könnte. Und ich finde es interessant, die Technologie mit dem Design und dem Service an einem Ort zu vereinen – was SPS an so vielen Standorten hervorragend umsetzt. Das ist wirklich eine Gelegenheit für uns, unseren Kunden zu zeigen, dass wir tatsächlich einen wesentlichen Einfluss auf ihr Kerngeschäft haben, und zwar durch die Art und Weise, wie wir ihre Mitarbeiter behandeln und betreuen.

Claire: Und vor diesem Hintergrund möchte ich als Nächstes vor allem untersuchen – wir haben viel über Mitarbeiter und Führung gesprochen. Doch wenn wir über das Erlebnis oder die Arbeitserfahrung nachdenken, verschmilzt dies mit dem Gästeerlebnis oder dem Bereich Gästeservice, der sich auf andere Personen bezieht, die ein Gebäude betreten, wie Kunden und Lieferanten. Die Grenzen sind verschwommen. Wie hat sich die gesamte Welt des Gästeerlebnisses weiterentwickelt?

Keith: Wenn ich an einige der größeren Verträge zurückdenke, die wir damals als „Front-of-House“-Verträge bezeichnet hätten, dann bestanden diese schon damals wahrscheinlich zu 75 % aus „Back-of-House“-Aufgaben, also zur Hälfte aus internen Aufgaben, oder? Es handelte sich hauptsächlich um Floor-Manager, Floor-Hosts und Mitarbeiter, die interne Kunden betreuten. Und die Mitarbeiter, die externe Kunden betreuten, machten immer den wohl kleinsten Teil davon aus. Das bekommt viel Aufmerksamkeit, ist aber eigentlich nicht der größte Teil dieser Verträge. Aber es ist unglaublich wichtig, oder? Denn die Leute, die … diese Schalter betreuen, Ihre Veranstaltungen leiten, die Telefone beantworten, sind buchstäblich der erste Kontaktpunkt für Ihre Gäste. Sie haben also aus FM-Sicht einen viel höheren Grad an Interaktion mit den Gästen und viel mehr Einfluss auf die Wahrnehmung dieser Person vom gesamten Unternehmen.

Debra: Das ist enorm wichtig, denn wenn man sich Dinge wie den Kampf um die besten Talente ansieht, nicht wahr? Und wenn man sich einige der Tech-Unternehmen oder einige der vier großen Beratungsfirmen ansieht, kämpfen sie um die besten Talente. Und wenn also jemand hereinkommt und nicht richtig behandelt wird oder nicht willkommen ist oder sich nicht wohlfühlt, und er kommt zu einem Vorstellungsgespräch und geht dann woanders hin, wo er hervorragend behandelt wird, oder wenn man kommt, um sein Geld zu investieren. Wir haben das schon beim ersten Vertrag, den wir gemeinsam gewonnen haben, erlebt. Und was sie wirklich überzeugt hat, war: Wenn jemand mit hohem Vermögen hereinkommt und die Wahl hat, wo er sein Geld anlegen will, und er mit Würde, Respekt, Herzlichkeit und Fürsorge behandelt wird, dann entscheidet man sich für diese Firma und nicht für jemanden, der einen wie eine Nummer oder ein Rädchen im Getriebe behandelt.

Claire: Das ist wirklich ermutigend zu hören. Wir meinen also, dass die Rolle des „Director of First Impressions“ an Bedeutung gewinnt, und eigentlich geht es dabei um Risikomanagement, nicht wahr? Und ich denke, es gibt drei Aufgaben, die erfüllt werden müssen, oder? Da ist die Aufgabe, die aus Sicht des Partners oder des Leiters, also der obersten Führungsebene, zu erfüllen ist. Dann gibt es die Aufgabe, die gegenüber den Mitarbeitern zu erfüllen ist. Und dann sind da noch die Besucher und die Gäste, die VIP-Gäste, die hereinkommen, und die Flexibilität, die von den Personen verlangt wird, die diese Gruppen willkommen heißen, muss ziemlich groß sein, weshalb die Schulung und die Investition in diese Mitarbeiter nicht unterschätzt werden sollten.

Debra: Auf jeden Fall. Schulungen sind entscheidend. Bei Schulungen geht es nicht um eine bestimmte Erfahrung – wir bei SPS machen zwar eine ganze Reihe von Dingen, aber in dem Bereich, in dem wir tätig sind, produzieren wir nichts Greifbares. Wir produzieren nichts Materielles. Was wir den Menschen mit auf den Weg geben, ist eine Erfahrung. Und der einzige Weg, daraus Kapital zu schlagen und sicherzustellen, dass es ein großartiges Erlebnis ist, führt über Lernen und Entwicklung und darüber, das Allerbeste davon zu präsentieren, was Menschen fühlen sollten.

Maya Angelou hat einmal den berühmten Satz gesagt: „Die Menschen mögen vergessen, wer du bist. Sie mögen vergessen, was du tust, aber sie werden niemals vergessen, wie du sie fühlen lässt.“ Darum geht es doch bei emotionaler Intelligenz, oder?

Es geht darum, dass EQ wichtiger ist als IQ und dass man die Stimmung im Raum einschätzen kann – ob jemand in Eile ist oder nervös, weil er kurz vor einem Vorstellungsgespräch für einen wichtigen Job steht. Ob jemand als Top-Kunde aus dem Ausland eingeflogen ist und sich erst einmal frisch machen möchte, oder ob jemand hereinkommt, um ein Produkt zu präsentieren. Ich meine, das erkennen zu können, ist wirklich eine intuitive und einfühlsame Art, die Stimmung im Raum einzufangen und zu verstehen.

Das ist extrem wichtig, denn man muss sich anpassen können – wie du gesagt hast: Die Art und Weise, wie wir mit diesen Menschen, Kunden, Kollegen, Unternehmen und Gemeinschaften umgehen, denen wir dienen, ist wirklich entscheidend, um sicherzustellen, dass man genau ins Schwarze trifft.

Claire: In diesem Zusammenhang, Keith, hast du erwähnt, dass du beobachtet hast, dass sich zwar die Bezeichnung der Verträge nicht geändert hat, sich die Dienstleistungen jedoch gewandelt haben und der Großteil der Arbeit tatsächlich vor Ort stattfindet. Wir haben also über diese internen Kunden, die Botschafter, gesprochen. Mich interessiert einfach, wie sich das verändert hat. Denn meiner Ansicht nach geht es nicht darum, dass man nicht mehr Lächeln will. Man will mehr Klugheit. Und wie sich das Profil dieser Personen im Laufe der Zeit verändert hat. Sicherlich bei einigen der großen Verträge, an denen du in letzter Zeit gearbeitet hast.

Debra: Nur um das klarzustellen: Klugheit und Freundlichkeit schließen sich nicht gegenseitig aus. [lacht]

Claire: [lacht] Ja, ich weiß. Was ich damit sagen will, ist: Die Begrüßung und die Gastfreundschaft sind zwar wichtig, aber es geht noch darüber hinaus. Das habe ich in deinem Training gesehen.

Keith: Als wir noch für FM-Unternehmen gearbeitet haben, tauchten diese Stellen immer wieder auf – und das ist bei fast allen Großaufträgen der Fall, nicht wahr? Man nennt sie zwar unterschiedlich, aber im Grunde machen sie alle dasselbe. Und alle Bereiche des Unternehmens wollen diese Stelle haben. Und jeder hat einen wirklich triftigen Grund, warum gerade er diese Stelle haben sollte. Der technische Dienst will sie zum Beispiel, weil sie als Handwerker eingesetzt werden können. Die Reinigung will sie, weil sie als Hauswirtschaftsleiter fungieren und den Überblick behalten können. Die Dokumentenabteilung will sie, weil sie sich um die Multifunktionsgeräte kümmern und die Stationsvorräte auffüllen können, und die Teams im Kundenkontakt wollen sie, weil es im Grunde ein sehr erlebnisorientierter, kundenorientierter Service ist. Und in Wirklichkeit ist es so: Niemand hat Unrecht und niemand hat Recht. Man braucht tatsächlich von allem etwas. Sie müssen auf jeden Fall über diese Art von Fähigkeiten im Kundenkontakt verfügen, aber sie müssen auch nützlich sein.

Claire: Genau zu diesem Punkt: Denken Sie mal darüber nach, wissen Sie, wenn es darum geht, Mitarbeitern zu ermöglichen, ihre beste Arbeit zu leisten, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihr Bestes zu geben, und die Hemmnisse zu beseitigen, dann gibt es für mich noch eine weitere Gruppe, nämlich Personen, die das Geschäft des Kunden verstehen, die wirklich wissen, worum es geht, wenn man sich um einen Deal Room kümmert oder ein Team leitet oder ein Steuerteam betreut oder sich um einen Kunden kümmert, was auch immer. Sie müssen wirklich verstehen, wie dieser Betrieb funktioniert.

Debra: Und genau dann werden sie wertvoll.

Claire: Exactly. Es geht also über die einfachen Dienstleistungen wie das Reinigen und Befüllen von Kopierern hinaus. Und genau das meine ich, wenn ich von mehr Intelligenz spreche – sie brauchen also diese Gastfreundlichkeit und diese Kompetenz.

Keith: Um das Geschäft zu verstehen. Ich glaube, es gibt viele Beispiele dafür, dass ein Unternehmen einen solchen Service als neue Dienstleistung eingeführt hat, die es zuvor noch nicht gab. Und meistens geschieht das im Zuge eines Umzugs oder einer Renovierung, und ich sage dann: „Na gut, dann führen wir das ein.“

Und oft funktioniert es nicht. Sechs Monate später gibt es diese Stellen nicht mehr. Und das liegt daran, dass sie den Mitarbeitern vor Ort keinen Mehrwert gebracht haben. Es ist interessant: In einem unserer Rechtsverträge kamen einige der Abteilungsleiter aus der Abteilung für Aktenverwaltung. Ich gebe zu, dass ich zunächst dachte: „Ich glaube nicht, dass das der richtige Hintergrund für diese Rolle ist.“ Als ich dann mit ihnen sprach, sah ich, was sie taten, und mir wurde klar, wie gut sie die Höhen und Tiefen des Geschäfts, die Persönlichkeiten, die Politik und die Dynamik einer Anwaltskanzlei verstanden. Und sie waren unverzichtbar. Die Leute riefen laut: „Oh nein, wir wollen auch einen, wir wollen auch einen.“ Und der Service boomte regelrecht. Und es lag, wie du gesagt hast, daran, dass sie einfach das Geschäft verstanden.

Claire: Und wenn man das dann noch mit der Mentalität der Gastfreundschaft verbindet, entsteht meiner Meinung nach eine unglaubliche Kraft. Weißt du, genau das habe ich bei dir bei SPS beobachtet. Es ist unglaublich, wenn man diese Kombination sieht.

Debra: Und das bedeutet, echte Neugierde dafür zu haben, wem man dient. Ja. Und wenn man diese kindliche Neugierde hat – mir fällt da zum Beispiel eine „Welcome Experience Host“ ein, die einfach großartig ist. Sie weiß alles über den Kunden, alles darüber, was gerade vor sich geht. Sie verfolgt die Geschäfte, die sie abschließen, damit sie sich tatsächlich positiv und auf eine wirklich intelligente Art und Weise bei unseren Kunden einbringen kann, indem sie sagt: „Das habe ich gerade gehört“ oder „Das habe ich gerade gelesen“. Weißt du, die sind immer überrascht.

Weißt du, es ist nicht nur ein weiteres hübsches Gesicht, oder? Es ist nicht nur jemand mit einem breiten Lächeln, wie du gesagt hast. Sie sind klug und lächeln.

Claire: Und ich finde es ebenfalls interessant: Wenn man über Menschen und ihren Beitrag, ihren Mehrwert, spricht – in einer Welt, in der KI immer mehr an Bedeutung gewinnt und echte Sorgen um die zukünftige Arbeitswelt bestehen, um die Auswirkungen auf Arbeitsplätze und Aufgabenbereiche –, dann höre ich hier vor allem, dass der Mehrwert in Beziehungen, Engagement, persönlichen Erfahrungen und menschlichem Urteilsvermögen liegt, was mich wiederum zum Thema Talente und Fähigkeiten führt.

Es herrscht also eine echte Unechtheit. Wir sehen also allmählich diesen Wandel bei den Tätigkeiten, die Menschen ausüben. Wie können wir also diese Talente, die wir so eloquent beschreiben, gewinnen und dann auch halten? Ich meine, nach Ihrer langjährigen Erfahrung ist es eine Sache, sie zu finden, aber sie auszubilden und zu halten – wie gehen wir das an?

Debra: Ich glaube nicht, dass sich daran etwas geändert hat. Ich meine, ich habe im Laufe der Jahre Tausende von Leuten eingestellt, und es ist immer dasselbe. Man stellt niemanden wegen seiner Fähigkeiten ein. Die lassen sich leicht vermitteln, oder? Und heute, mit KI, sind Wissen und Intelligenz nicht einmal mehr so wichtig, denn man gibt einfach eine Frage in ChatGPT oder Claude oder was auch immer ein und bekommt die Antwort zurück. Es geht um Menschen. Es geht um Beziehungen. Es geht um Authentizität. Und wenn man sich derzeit einige der großen Tech-Firmen ansieht, wie Amazon oder Meta, dann stellen sie Geschichtenerzähler ein, weil sie – und das haben wir beide neulich schon angesprochen – feststellen, dass die Antworten, die wir von KI-Nutzern erhalten, sehr allgemein und immer gleich sind, nicht authentisch und ohne Gefühl, weißt du, wie Menschen einen fühlen lassen, und deshalb stellen Unternehmen Leute ein, die großartige Geschichtenerzähler sind und die auf emotionaler Ebene eine Verbindung zu anderen Menschen herstellen können: Menschen wollen gesehen und gehört werden.

Unternehmen stellen Menschen ein, die hervorragend erzählen können und eine emotionale Verbindung zu anderen Menschen herstellen können: Die Menschen wollen wahrgenommen und gehört werden. Debra Ward

Claire: So erkennen wir sie also und stellen sie ein. Wie hält man Menschen, die wirklich kreativ sind, die ihr Herz auf der Zunge tragen und wahrscheinlich sensibler sind – weil sie es aufgrund ihrer emotionalen Intelligenz sein müssen –, wie hält man solche Menschen bei der Stange und bindet sie an das Unternehmen?

Keith: Ich glaube, man braucht eine Kultur der internen Beförderungen. Wenn man sich das ansieht – ich habe mir ja angesehen, wie Aufgaben ausgelagert werden –, dann stellt man fest: Nehmen wir zum Beispiel den Rechtssektor – ich glaube, nur 40 % der Kanzleien lagern ihren Kundenkontakt aus, während 95 % die Reinigung und die Haustechnik auslagern. Und ich glaube, was man dort hat, sind wirklich talentierte Leute, die all die Fähigkeiten besitzen, über die wir gerade gesprochen haben: Computerkenntnisse, Belastbarkeit, Problemlösungskompetenz, Teamarbeit, Kommunikation und all diese Fähigkeiten, die überall zum Erfolg führen, aber es gibt diese unmittelbare Obergrenze, wenn man in einer internen Position in dieser Rolle tätig ist.

Ich denke also, einer der Vorteile des Outsourcings ist, dass diese Mitarbeiter, wenn sie zu uns kommen, in ihrer Karriere wirklich durchstarten können und sich weiterentwickeln können. Ich meine, wir haben erlebt, dass Leute aus solchen Positionen in Führungsrollen aufgestiegen sind, zu Bereichsleitern, Kundenbetreuern – also in wirklich hochrangige Positionen. Und das liegt daran, dass sie eine enorme Menge an Soft Skills mitbringen.

Debra: Und sie bieten die Möglichkeit, diese weiterzuentwickeln. Also noch einmal: Intern kommt man nur bis zu einem gewissen Punkt, aber wenn man diese Aufgaben auslagert – und zwar an ein Unternehmen, das darauf spezialisiert ist, wie es SPS ist.

Dann sieht man wirklich alle Karrierewege, oder? Ich meine, laut CIPD ist es einfach, Mitarbeiter zu gewinnen. Der Schlüssel liegt darin, sie zu halten, und tatsächlich sind Lernen und Entwicklung sowie Belohnung und Anerkennung und das Gefühl, wahrgenommen zu werden, das, was die Leute bindet.

Und dabei geht es wieder um die Unternehmenskultur, um Belohnung und Anerkennung, nicht wahr? Und ob das nun ein einfaches Dankeschön ist, eine handgeschriebene Karte oder eine Auszeichnung mit Geldwert – es geht darum, Menschen für ihre Leistungen zu belohnen, ihre Arbeit wertzuschätzen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich weiterzuentwickeln, nicht wahr? Den Menschen eine Chance zu geben, nicht nur innerhalb des eigenen Unternehmens, und echte Führungskräfte zu sein.

Wissen Sie, ich sage das immer: Wenn man sich um die Mitarbeiter kümmert, kann man gewinnen oder verlieren. Aber wenn man sich um den Menschen kümmert, gewinnt man jedes Mal. Selbst wenn jemand in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Gebäude unzufrieden ist, sollte man fragen: „Okay, was möchten Sie? Und wie können wir das für Sie ermöglichen?“ Diese Person wird aufblühen und sich an Sie erinnern. Ich meine, viele unserer Teammitglieder, unsere ehemaligen Teammitglieder, sind jetzt unsere Kunden. Das ist wirklich erstaunlich.

Claire: Das stimmt. Das ist einer der Gründe, warum ich zu SPS gekommen bin. Ich habe meine Leute gefunden und finde es toll, dass wir eine geringe Fluktuation haben, aber gleichzeitig sehen, wie sich die Leute weiterentwickeln. Ich meine, unser CEO hat ja auch in einem Kundenbetreuungsbereich angefangen. Er war Kundenbetreuer. Und tatsächlich sind die meisten meiner Kollegen im Führungsteam aus dem Unternehmen selbst aufgestiegen, und das sehen wir zunehmend, vor allem da immer mehr Frauen in Führungspositionen aufsteigen. Das ist wunderbar zu sehen. Und ich glaube, diese Möglichkeit gibt es. Und wir sehen es auch, wenn Leute von Kunde zu Kunde wechseln. Und sie nehmen ihre Erfahrungen auf diesem Weg mit. Das sehe ich wirklich und das höre ich auch.

Keith: Das ist ein großer Schritt. Es erfordert viel Mut, einen Kunden zu verlassen, den man seit Jahren betreut, zumal man nicht das Unternehmen verlässt, sondern zu einem anderen Kunden wechselt. Es ist dennoch nicht einfach, diese Komfortzone zu verlassen.

Debra: Und ich sage den Leuten immer: Wollt ihr 20 Mal dieselbe Erfahrung machen oder lieber 20 verschiedene Erfahrungen? Denn das Leben ist kurz. Warum also nicht diese Wachstumschancen nutzen, bei denen man sich weiterentwickeln kann und die erworbenen Fähigkeiten auch auf andere Bereiche übertragbar sind?

Claire: Es kommt also wieder auf die Unternehmenskultur an. Ich denke, ein weiterer wichtiger Punkt für mich ist Innovation. Natürlich bin ich an Innovation interessiert, aber diese Idee, etwas Neues auszuprobieren … und Debra, wir haben schon einmal darüber gesprochen: etwas ausprobieren, schnell scheitern, aber das Scheitern feiern und diese psychologische Sicherheit und dieses Umfeld schaffen. Mich würde wirklich interessieren, was du darüber denkst.

Debra: Das ist momentan ein großes Ärgernis für mich, wie du weißt. Ich habe einfach das Gefühl, dass wir als Gesellschaft zu einer sehr vorwurfsfreudigen, sehr auf Schuldzuweisungen ausgerichteten Kultur geworden sind. Und was dann passiert, ist: Wenn man Angst hat – und genau das schafft eine Kultur der Schuldzuweisungen –, dann wagt man sich nicht aus der Deckung. Man ist nicht innovativ. Man hat Angst, etwas zu versuchen und Risiken einzugehen, denn wenn ich scheitere, wird jemand darauf hinweisen und ich werde dafür getadelt und bla, bla, bla.

Du unterstützt deine Kollegen nicht, weil du nur darauf aus bist, selbst an erster Stelle zu stehen. Du denkst dir einfach: „Ich will heute bloß keinen Ärger bekommen.“ Das ist dein Hauptanliegen. Du drängst dich in den Vordergrund. Du gibst dir keine besondere Mühe, weil du dir denkst: „Vergiss es. Wenn sie mich so behandeln, mache ich nur das Nötigste.“ Ich stemple ein, stemple aus, Job erledigt. Genau so ist es. Das ist stilles Kündigen. Ganz am Anfang des Buches „Gung Ho!“ steht: „Wenn du kündigen und gehen willst, dann geh, aber wenn du kündigen und bleiben willst, sind diese Zeiten vorbei.

Und das ist wirklich beeindruckend, denn man sieht das stille Kündigen, man sieht die Menschen, die aufgegeben haben, und diese psychologische Sicherheit. Führungskräfte, echte Führungskräfte, sind nicht dazu da, darauf hinzuweisen, wenn jemand etwas falsch macht. Das kann jeder. Man kann ein fünfjähriges Kind holen, das einem sagt, was man falsch macht, und es wird einem 20 Dinge aufzählen.

Ein echter Anführer ist dazu da, dir dabei zu helfen, dich darin zurechtzufinden. Wachstum entsteht aus Misserfolgen. Es entsteht nicht aus Erfolgen. Debra Ward

Ein echter Anführer ist dazu da, dir dabei zu helfen, dich darin zurechtzufinden. Wachstum entsteht aus Misserfolgen. Es entsteht nicht aus Erfolgen. Doch ich stelle fest, dass Führungskräfte heutzutage eher Manager sind. Ich bezeichne sie nicht einmal als Führungskräfte. Sie sind Manager. Manager sagen Dinge wie: „Das hast du falsch gemacht, und das hast du auch falsch gemacht …“ Weißt du, inwiefern das hilfreich sein soll? Das ist nicht hilfreich.

Claire: Es geht wieder einmal um diesen Gedanken der Kultur und der psychologischen Sicherheit, und ich glaube, davon haben wir bei SPS mehr als genug.

Debra: Absolut.

Keith: Das ist eine reine Frage der Unternehmenskultur, denn alle müssen sich darauf einlassen. Das schafft man nicht im Alleingang. Man muss in einem Umfeld sein, in dem man sich sagt: „Ich gebe das zu, weil es nicht nach Plan gelaufen ist, und ich weiß, dass alles gut wird.“ Alle müssen sich darauf einlassen.

Debra: Und ich glaube, du hast zu Beginn gesagt, dass das von ganz oben kommen muss. Auch wenn die Unternehmenskultur ebenso wie Gesundheit und Sicherheit in der Verantwortung aller liegt, ist es meiner Meinung nach entscheidend, dass die Führungsebene andere Führungskräfte zur Rede stellt, wenn sie diesen Prozess nicht ordnungsgemäß handhaben.

Und jemanden zu haben, der das kann – Gary ist da großartig. Er ist wirklich gut darin, das zu vermitteln. Und Charlie, die machen das ganz natürlich. Sie sagen: „Das ist nicht cool.“ So nach dem Motto: „Wir werden scheitern, wir werden Fehler machen, und das ist okay.“ Und das finde ich toll. Was deinen Punkt angeht, seine „Tribe“ zu finden: Bei SPS finde ich genau diese Kultur des „Probier’s einfach mal aus“, verstehst du? So nach dem Motto: Okay, vielleicht klappt es, vielleicht auch nicht. Aber wenn es nicht klappt, ist das kein Scheitern, sondern ein Schritt näher zum Erfolg.

Keith: Glaubst du, dass die Gesellschaft, in der jüngere Menschen heute leben, das auch so sieht? Ich habe das Gefühl, dass man heutzutage immer nur einen Fehler davon entfernt ist, wieder „gecancelt“ zu werden, weißt du, und ich glaube, das prägt die Denkweise der Menschen, weil alles so öffentlich ist und sich alles so unversöhnlich anfühlt. Wir hingegen stammen wahrscheinlich noch aus einer Zeit, in der Fehler etwas weniger öffentlich waren.

Claire: Ich denke, das hängt damit zusammen, dass es unsere Verantwortung als Menschen ist, die in ihrer Karriere schon weiter fortgeschritten sind, der Generation, die hinter uns herkommt, den Rücken zu stärken – in dem Wissen, dass sie besser sein wird als wir. Aber genau deshalb brauchen wir ein Umfeld wie das Büro, in dem wir Zeit mit den Menschen verbringen, sie coachen und ihnen Rückhalt geben können.

Und das alles ist Teil dieser Unternehmenskultur. Was ich als Nächstes ansprechen möchte, ist, dass wir viel darüber gesprochen haben, wie das Gute aussieht. Wir müssen nicht darüber sprechen, wie das Schlechte aussieht. Das ergibt sich von selbst. Aber wenn wir es richtig machen und die Arbeitserfahrung gut ist, dann ist auch die Kultur gut. Welche Auswirkungen hat das auf den Kunden?

Wenn man eine Organisation hat, die hoch engagiert ist, die Erfahrung gut ist und die Mitarbeiter die Werkzeuge haben, um ihre Arbeit zu erledigen – wie wirkt sich das auf die Wahrnehmung des Kunden aus?

Debra: Das Erste, was mir in den Sinn kam, als du das gesagt hast, war der Fischmarkt in Seattle. Weißt du, was ich meine? Es ist so eine Art Fisch-Philosophie, oder? Sei einfach da, mach den Leuten eine Freude, wähle deine Einstellung. Und plötzlich gibt es Leute, die morgens um halb sechs aufstehen, um in Seattle – wo es sowieso regnerisch und kalt ist (genau wie hier) – stinkenden Fisch auf Eis zu laden.

Und trotzdem kommen die Leute aus ihren Büros, um zuzuschauen und dabei zu sein, weil sie von der Atmosphäre mitgerissen werden und sie greifbar ist. Man spürt es, oder?

Wenn man sich den Raum mit anderen teilt, will man dort sein, wo die Leute glücklich und begeistert sind. Man ist sowieso neun, zehn Stunden am Tag dort.

Claire: Aber kommen wir zurück zur Mitarbeitererfahrung. Was glauben Sie, welchen Einfluss hat sie auf das Geschäftsergebnis?

Debra: Na ja, 21 % mehr Rentabilität. Das ist definitiv ein Kaufargument, oder? Du hast eine um 18 % gesteigerte Produktivität und eine um 12 % höhere Kundenbewertung. Da hast du es. Das ist die Zahl, die du brauchst. Die Kunden finden also tatsächlich, dass du besser bist.

Sie vertrauen dir um 12 % mehr, weil du diese engagierte, motivierte und begeisterte Belegschaft hast, oder?

Und wer möchte das nicht sein? Ich meine, wenn zwei Restaurants nebeneinander liegen und bei dem einen eine Schlange vor der Tür steht, während das andere leer ist, stellt man sich immer in die Schlange, weil man denkt: Ich will das, was die da haben, oder?

Was auch immer da drinnen vor sich geht, ich will ein Teil davon sein. Und ich glaube, das Gleiche gilt für Unternehmen.

In der Vergangenheit, in unserem letzten gemeinsamen Unternehmen, kam es fast so weit, dass wir gar nicht mehr rausgehen und nach Arbeit suchen mussten. Die Leute kamen zu uns, weil sie gehört hatten, wie viel Spaß wir hatten.

Und die Leute wollten ein Teil davon sein.

Keith: Und ich glaube, man kann einen enormen Einfluss auf den Kunden ausüben. Ich habe schon ganz am Anfang meiner Karriere im Outsourcing-Bereich eine Erfahrung gemacht. Wir haben den Digitaldruck für ein Pharmaunternehmen übernommen. Dabei ging es hauptsächlich um klinische Studien … Es ging um die Phase-I-Sicherheitsstudien, dann folgten alle Wirksamkeitsstudien und schließlich die Zulassungsanträge. Bei den Sicherheitsstudien dreht sich alles um Zahlen; es ging darum, die Probanden schnell durchzubringen, damit man weitermachen konnte.

Wir entwickelten ein System, das es verschiedenen Ländern ermöglichte, sobald sie ihre Zahlen erreicht hatten – sie nutzten ihre zugeteilten 100 oder wie viele es auch immer waren –, die nächste Charge zu bestellen, und dank des Bestellsystems und des variablen Datensystems konnten wir ihnen dann sehr schnell vorgenummerierte Patientenunterlagen zur Verfügung stellen.

Das hat dazu geführt, dass sich die Art und Weise, wie dieses Pharmaunternehmen klinische Studien der Phase I durchführte, verändert hat; sie führten etwas ein, das als „competitive recruitment“ bezeichnet wurde. Das hat die Phase I massiv beschleunigt. Nun war das umsatzstärkste Medikament dieses Unternehmens im letzten Jahr 3,6 Milliarden Pfund wert. Das sind 10 Millionen Pfund pro Tag. Wenn wir also auch nur eine Woche aus dem Prozess herausnehmen, sind das 60, 70 Millionen Pfund.

Und das war für mich eine so frühe Erfahrung, dass ich den Begriff „Nicht-Kernleistungen“ wirklich zu hassen begann. Ich hasse das. Es ist so abwertend und reduziert unsere Arbeit auf das Wesentliche. Ich glaube, wenn man die richtige Partnerschaftsmentalität und die richtigen Vereinbarungen hat, kann man einen enormen Einfluss auf den Chef ausüben.

Claire: Genau darauf will ich hinaus. Ich habe beobachtet: Wenn Teams voll und ganz engagiert sind, entwickeln sie Innovationen, lösen Probleme und nehmen sich wirklich Zeit, zuzuhören und die Herausforderungen des Kunden zu verstehen – nicht nur die Probleme, die sie zu lösen versuchen, sondern auch dessen Ziele. Und wenn man sich wirklich Zeit nimmt, zuzuhören und das Geschäft des Kunden zu verstehen, kann man tatsächlich viel bewirken, und das macht richtig süchtig.

Je erfolgreicher man ist, desto süchtig machender wird es, desto mehr möchte man es tun. Und zu sehen, wie Teams zusammenkommen, um das zu erreichen, ist einfach großartig. Und ich sehe das bei dir und deinen Kollegen.

Debra: War es die Formel 1? Als sie diese ganze Sache gemacht haben und herausfanden, dass die Leute in der Werkstatt die Autos konstruieren und reparieren – ich bin kein Autokenner, aber, na ja, all diese Dinge machen. Und sie fragten: „Und, was haltet ihr vom Rennen?“ Die sagten: „Ach, wir schauen uns das Rennen gar nicht an.“

Keith: Ja.

Debra: Sie haben gerade diesen Beitrag gedreht. Es war die IWFM-Konferenz, und er hat dort gesprochen. Und dann haben sie das Ganze komplett umgekrempelt. Es war eigentlich der Rennfahrer, der sagte: „Was meinst du damit, du weißt es nicht? Hast du das Rennen etwa nicht gesehen?“

Also haben sie tatsächlich angefangen, Familientage zu veranstalten. An den Renntagen stellten sie diese großen Bildschirme auf und veranstalteten große Picknicks, zu denen alle kamen. Und wieder wurde die Kultur gestärkt, die Gemeinschaft gestärkt. Und sie schauten sich das Rennen an und es gab diese Gespräche darüber: „Siehst du, wie er diese Kurve genommen hat? Ich glaube, wenn wir das nur ein bisschen optimieren, könnten wir das etwas schneller machen.“

Und die Leute fingen an, sich dafür zu begeistern, und sie verstanden ihren Zweck. Aber vielleicht konzentrieren sie sich nur auf die Reifen, oder? Vielleicht haben sie sich vorher nur auf die Reifen konzentriert, aber jetzt verstanden sie, wie sich die Reifen auf die Zeit auswirkten und die Zeit auf ihre Platzierung, und dass sie nur ein kleines Rädchen im Getriebe sind, oder? Und wie das einen massiven Einfluss auf das Endergebnis hatte.

Und ich glaube, das war für mich eine der großartigsten Reden, die ich je gehört habe.

Claire: Aber es stimmt schon, wenn man – ich meine, ich habe das selbst miterlebt. Als ich bei Zeitungen arbeitete, wo ich meine Karriere in der Lokalpresse begann und unsere Druckmaschine tatsächlich vor Ort stand. Und von dem Moment an, in dem die Redaktionsschlussfrist ablief, bis die Anzeigen produziert wurden und man die Druckplatte abnahm, ging es auf die Druckmaschine, man stieg von der Druckmaschine ab, die Zeitungen wurden in den Lieferwagen geladen und kamen auf die Straße.

Jede 10-minütige Verspätung beim Druck wirkte sich auf die Verkaufszahlen aus.

Und das lässt sich ganz zurückverfolgen. Wenn man also die Anzeigen-Deadlines verpasste, hatte das einen Dominoeffekt. Und so arbeiteten wir absolut als Teil eines Teams. Und es ist erstaunlich, weißt du, da ist dieses Gefühl, wenn man weiß, dass wir eine Tageszeitung herausbrachten, aber es gab diese Euphorie, wenn wir die Deadline geschafft hatten und alles wieder von der Druckmaschine kam, konnten wir uns entspannen.

Keith: Bis zum nächsten Mal. Du bist schon im Rhythmus.

Debra: Ich denke zurück an die Zeit der Produktion. Wir haben uns damals mit dem Produktionsprozess beschäftigt, mit den Requisitenleuten in der Produktion. Ich glaube, genau darin liegt das Erbe, das negative Erbe, denn man bekam nur sein kleines Stück vom Kuchen zugeteilt, musste seinen Teil erledigen, und das war’s. Und man hat es nicht verstanden.

Claire: Na ja, es ist so, als ob es um Maurer und Kathedralenbauer ginge, oder? Was bist du denn? Es geht um das Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein.

Debra: Und der berühmte, na ja, Herr Präsident, ich habe dabei geholfen, einen Menschen auf den Mond zu bringen. Ja. Genau. Der Hausmeister wusste: Indem er das tat, was er sehr gut konnte, mussten sich die Wissenschaftler, Geologen und Ingenieure nicht darum kümmern, dass die Mülleimer leer waren, die Böden sauber waren und in den Toiletten Toilettenpapier vorhanden war.

Sie konnten sich auf die wirklich wichtigen Dinge konzentrieren. Und er verstand, dass der Hausmeister begriff, dass sein Beitrag dazu beitrug, Menschen dabei zu helfen, auf den Mond zu gelangen.

Und was für mich sowieso noch spannender ist: Er wird sowieso 10 Stunden am Tag dort sein, oder 9 Stunden am Tag. Nun konnte er entweder als jemand dort sein, der Mülleimer leert, Böden poliert und Toilettenpapier nachfüllt, oder er konnte als jemand dort sein, der dabei hilft, einen Menschen auf den Mond zu bringen.

Claire: Aber es ist so, doch wieder kommt es auf die Führung an, denn jemand hatte sich die Zeit genommen, es ihm zu erklären. Es war wichtig, wo er hingehörte.

Debra: Und dabei geht es nicht nur um Führung, sondern auch um Schulung und die Gewinnung von Mitarbeitern. Denn bevor ich es selbst gesehen habe, wusste ich es nicht. Weißt du, man muss quasi erst die Erleuchtung erfahren, um sich dafür richtig begeistern zu können. Aber man muss irgendwie verstehen: Wie sieht das aus? Was ist das eigentlich?

Weißt du, als wir das zum ersten Mal gemacht haben, haben wir gemeinsam ein Angebot abgegeben, sind reingegangen und da standen ihre fünf Werte in Stein gemeißelt an der Wand. Ich meine, jeder Buchstabe war etwa einen Meter hoch. Und ich erinnere mich, wie ich reingegangen bin und dachte: Wenn es ihnen so wichtig ist, sollte es uns auch so wichtig sein, den Kunden an erste Stelle zu setzen.

Will Gadara von „Unreasonable Hospitality“ im 11 Madison Park sagt, es geht darum, präsent zu sein. Er nennt drei Dinge: Präsenz ist eines davon, und das, was man tut, ernst zu nehmen, sich selbst aber nicht zu ernst. Und dass es keine Einheitsgröße gibt. Und dass Service-Design und Essen nur die Zutaten für zwischenmenschliche Beziehungen sind. Das ist einer meiner Lieblingssätze. Und zwischenmenschliche Beziehungen sind es, die uns morgens aus dem Bett treiben.

Es ist ganz sicher keine Fabrikarbeit. Es geht ganz sicher nicht darum, dafür zu sorgen, dass die Lichter an sind.

Claire: Damit schließt sich gewissermaßen der Kreis, was die Rolle des Büros angeht. Es geht ja in erster Linie um zwischenmenschliche Beziehungen und um Umgebungen, die es uns ermöglichen, dann – entschuldigen Sie – die Aufgaben zu erledigen, die gerade anstehen.

Debra: Und was daran meiner Meinung nach so spannend ist: Die Umgebung kann einen entscheidenden Einfluss auf das Wohlbefinden, die Produktivität, die Mitarbeiterbindung und die Innovationskraft haben. Ich meine, es gibt Studien, die auf der Neugeborenen-Intensivstation durchgeführt wurden, und dabei hat man festgestellt, dass, wenn man die Beleuchtung so anpasst, dass sie dem natürlichen Licht entspricht.

Also, wenn die Sonne aufgeht und wenn sie untergeht, alle Pieptöne und all diesen verdammten Lärm ausgeschaltet und die Umgebungstemperatur konstant gehalten wurde, reiften die Frühchen dadurch um 21 % schneller.

Und das ist nur eine Veränderung der Umgebung. Das ist ein menschliches Leben, das dort heranwächst. Und das ist die Kraft dessen, was wir im Facility Management, am Arbeitsplatz, tun. Und das ist außergewöhnlich.

Claire: Ich habe einige Leute kennengelernt, die sich sehr für die Gestaltung von Arbeitsplätzen begeistern.

Debra: Aber Design ist nur Design, es bleibt letztlich nur ein Gebäude. Es muss mit Service einhergehen. Und beim Service geht es um Menschen – darum, dass die Mitarbeiter jeden Tag mit Sinn und Zweck zur Arbeit kommen und, wie wir bereits gesagt haben, das große Ganze verstehen.

Claire: Ich glaube nämlich, dass es eine optimale Größe für Unternehmen gibt, bei der sich das ganz natürlich ergibt, und je größer Unternehmen werden, desto schwieriger wird es, das zu bewältigen.

Debra: Das stimmt, aber es ist nicht unmöglich. Wir wurden dafür oft kritisiert. Erinnerst du dich? Es hieß so etwas wie: Sobald man mehr als 250 Teammitglieder hat, geht diese Vertrautheit verloren, und das ist die magische Zahl.

Claire: Ich denke nicht an 250, ich spreche von Zehntausenden.

Debra: Genau das meine ich. Wenn man sich Unternehmen wie Google oder Coca-Cola ansieht – oder Nike, die haben diese Kultur –, dann haben sie eben eine Kultur.

Claire: Ich würde sagen, es liegt in der Einfachheit der Werte und der Marke sowie in der Vision. Also Einfachheit. Das lässt sich leicht vermitteln und leicht verstehen.

Debra: Und schwer nachzumachen.

Claire: Die Herausforderung besteht jedoch darin, dass die meisten Unternehmen in Silos organisiert sind. Da gibt es die Personalabteilung, das operative Team, vielleicht noch das Team für die Arbeitsplatzgestaltung und die Finanzabteilung. Es gibt die Compliance-Abteilung, und jede hat ihre eigene Agenda. Und es geht darum, wie man all diese Teile zusammenführt, um diese Kultur zu schaffen, von der Sie sprechen – eine Kultur, in der jeder wirklich versteht, was seine Aufgabe ist, wo er hingehört und warum er geschätzt wird. In der man diese psychologische Sicherheit schafft, damit die Menschen sich bei der Arbeit so geben können, wie sie sind, so sein können, wie sie wollen, und man ihnen die Freiheit gibt, Fehler zu machen.

Ich meine, das ist eine Herausforderung.

Debra: Und ich glaube, es beginnt damit, dass man versteht – um auf deinen Punkt zurückzukommen: SPS hat drei Werte und einen tollen Slogan, nämlich „die Kraft der Möglichkeiten entfesseln“. Und unsere drei Werte sind sehr einfach und für jeden verständlich. Es sind: Der Kunde steht an erster Stelle, Spitzenleistungen erbringen und innovatives Denken.

Sobald man diese Werte in den Alltag einfließen lässt und seine Entscheidungen auf dieser Grundlage trifft, werden sie zum Maßstab, an dem man sich selbst misst. Wenn jedes einzelne Mitglied, wie du gesagt hast, es ist einfach, oder? Es sind nicht diese langen Absätze, bei denen die Leute klingen, als hätten sie ein Wörterbuch verschluckt, und das Marketing hat sich das zu eigen gemacht.

Es ist einfach sehr einfach. Und das liebe ich an dem, was wir tun, denn jeder Einzelne kann sich darin wiederfinden. Und das ist der Schlüssel: zu verstehen, welchen Platz man im Gesamtbild einnimmt.

Claire: Wow, das ist wirklich interessant. Keith, hast du dazu noch ein paar abschließende Gedanken? Da gibt es eine Menge zu besprechen.

Keith: In riesiger Zahl. Ich glaube, es geht dabei um das Arbeitserlebnis. Ich finde es wirklich gut, dass das mittlerweile im Mittelpunkt steht. Ich glaube, als wir anfingen, zusammenzuarbeiten, galten wir irgendwie als Außenseiter, als ziemliche Sonderlinge. Warum haben die solche Gemeinkosten? Warum brauchen die so viele Trainer? Warum brauchen die einen internen Kommunikationsmitarbeiter? Und wir wurden nicht gerade zu diesem großen Transformationsprojekt eingeladen. Wir waren nicht wirklich Teil davon.

Und dann wurden wir im Laufe der Zeit zu einem zentralen Bestandteil davon. Und wenn man sich das heute ansieht, dreht sich die Botschaft in der gesamten FM-Branche um die Arbeitsplatzerfahrung. Und das ist großartig zu sehen.

Aber gleichzeitig sind FM und Workplace Experience nicht dasselbe, und wir dürfen die Botschaft nicht verwässern. Wir werden an dieser Botschaft festhalten, aber wir müssen auch in die Strukturen und die Dinge investieren, die nötig sind, um das zu verwirklichen, und den Menschen die Fähigkeiten und das Selbstvertrauen vermitteln, die sie brauchen, um das den Kunden zu bieten.

Claire: Ja, ich finde wirklich, dass es eine sehr spannende Zeit ist. Es ist ein sehr spannendes Thema. Diese Idee, Umgebungen zu schaffen, in denen Menschen sich entfalten können, ihr Bestes geben können, ein Gefühl der Sinnhaftigkeit verspüren und gerne zur Arbeit kommen. Und einige der Dinge, die ich in den letzten sechs Monaten durch die Zusammenarbeit mit dir, Debra, gelernt habe. Ja, das ist großartig zu sehen. Ich möchte euch beiden also ganz herzlich für eure Zeit heute danken und dafür, dass ihr so leidenschaftlich über dieses Thema gesprochen habt. Wir können uns wirklich glücklich schätzen, euch in der Branche zu haben, und ja, es war ein tolles Gespräch.

Debra: Danke.

Keith: Danke.